И.С. Богомолова, С.В. Гриненко, Е.С. Едалова, Е.К. Задорожняя, Ю.В. Развадовская, Т.В. Седова, А.Ю. Федотова, А.В. Ханина, И.К. Шевченко
Инновационный и проектный менеджмент
Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2014. – 181 с.

Предыдущая

Оглавление

Следующая

3. Организационно-экономическая основа инновационной деятельности

3.3. Проектный менеджмент в инновационной деятельности

Ключ к успеху предприятия в инновационно ориентированной экономике заключается в регулярных и успешных новациях, которые могут быть реализованы на рынке. Инновация как порождение и применение нового знания должна основываться не на случае, а на систематических исследованиях и своевременных разработках в рамках реагирования на сигналы рынка на основе эффективно организованного процесса производства и реализации инноваций.

Важным инструментом для этого является проектный менеджмент, который тесно связан с понятием менеджмента инноваций. Проекты представляют собой организационные рамки для планомерного, систематического и построенного на методических правилах получения знаний, идей и результата. Инструмент проектной организации находит в современных системах рыночной экономики широкое применение как для комплексных, так и для сравнительно простых специфических задач.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, основные из них таковы:

- направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

- динамическое развитие области применения проекта;

- конкретизация мероприятия, разработки как результата проекта;

- координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий, ориентированных на достижение успеха;

- ограниченная протяженность во времени с определенным началом и концом;

- ограниченность ресурсов;

- ориентированность на качество,

- междисциплинарный подход.

Проектная деятельность посвящена организации работ по созданию за ограниченное время уникальных инновационных решений, методов, технологий, продуктов и услуг [82]. В бизнесе предприятия (организации, компании) можно выделить три уровня инновационной деятельности (табл. 24).

Таблица 24

Уровни инновационной деятельности предприятия

Уровни инновационной активности	Цель	Способ достижения цели	Результат
Проект	Решение тактической задачи	Инновационный продукт, результат, услуга	Уникальное решение; Повышение эффективности Снижение стоимости Повышение качества
Программа	Решение комплексной проблемы	Инновационная технология	Ускорение возврата инвестиций Повышение дохода Повышение прибыли
Портфель	Достижение превосходства в бизнесе	Инновационный бизнес	Глобализация преимуществ

Достижение целей бизнес-стратегии предприятия базируется на взаимосвязанной системе портфель – программа – проект: цель портфеля – достижение бизнес-целей, обеспечивающих успех стратегии, программы направлены на достижение выгод в рамках бизнес-целей, проекты позволяют создать уникальные технологии, продукты, услуги, обеспечивающие выгоды для предприятия.

В самом общем виде проект (англ. – project) – это «что-либо, что задумывается или планируется, например большое предприятие». С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 21).

Рис. 21. Проект как процесс (системный подход) [109]

Проекты как особенный вид деятельности могут быть классифицированы по различным критериям – рис. 22 [137]:

1. Класс проекта – описывает содержание и структуру проекта.

2. Тип проекта – зависит от сферы деятельности, в которой выполняется проект.

3. Категория проекта – определяется областью применения результатов проекта.

4. Масштаб проекта – определяет его «размер», количество стейк-холдеров и степень влияния на внешнюю среду.

5. Продолжительность проекта – связана с горизонтом планирования и выполнения проекта.

6. Сложность проекта – количество субъектов и объектов в проекте, взаимосвязи между ними, а также содержит техническую и технологическую обоснованность.

Рис. 22. Классификация проектов

Особо следует отметить специфику технических и технологических проектов, осуществление которых зависит от уровня знаний и технологий, является детерминированным и при этом обладает высоким уровнем риска в связи с непрогнозируемостью результата.

Технические проекты характеризуются следующими особенностями [29]:

- ведущим специалистом является инженер, а не предприниматель, так как требуется техническое проектирование (technical engineering);

- действия в проекте ориентированы на законы естественных наук;

- проект имеет комплексную структуру;

- действия в проекте детерминированные (линейные);

- в качестве функции затрат выступает цель проекта.

Проектный менеджмент (Project Management) – это методология достижения успеха с применением современных научных методов для достижения оптимальных результатов по стоимости, времени и качеству, а также удовлетворению интересов всех участников проекта, инструмент для быстрого и эффективного вывода инновации на рынок. Проектный менеджмент представляет собой комплекс мероприятий, операций и действий, направленных на достижение целей проекта.

Управление проектом – профессиональная деятельность по руководству ресурсами (человеческими и материальными) путем применения методов, средств и управления для успешного достижения заранее поставленных целей в результате выполнения комплекса взаимосвязанных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов. Эффективное управление – менеджмент проекта базируется на балансе между задачами проекта, временем, затратами, производительностью и качеством.

Инструмент проектного менеджмента первоначально был разработан в США для организации промышленного производства комплексных продуктов, как, например, судов, самолетов и др. Несмотря на это, в настоящее время он применяется во всевозможных областях в рамках одного предприятия и между различными предприятиями для решения различных задач. Проектный менеджмент основывается на стандартах (рис. 23) и системах качества, определяющих успешность и эффективность решаемых задач.

Согласно справочнику Института управления проектами (Project Management Institute) «Guide to the Project Management Body of Knowledge», управление распадается на пять различных процессов, три из которых составляют «тело» проекта – его основную стадию [20].

1. Инициация (initiating) – официальное объявление о начале проекта. Этот этап предоставляет возможность руководству и заинтересованным лицам выразить свою поддержку проекту и его менеджеру, подчеркнуть важность проекта. Найти тех, кто заинтересован в выполнении проекта, выделить его реальные цели, подчеркнуть коммерческие выгоды. На этом этапе принимаются решения о выделении ресурсов на проект, наделение менеджера необходимыми полномочиями.

2. Основная стадия – включает в себя три достаточно самостоятельных подпроцесса.

2.1. Планирование (planning) – начинается с определения решаемой задачи, поставленных целей и объема работы. На основе анализа и выбора альтернативных путей достижения целей проекта, конкретизации требований составляется план реализации проекта и его расписание, в котором указано, что и когда нужно сделать, кто будет этим заниматься и какое ресурсное обеспечение для этого требуется. Планирование предполагает оценку рисков и выбор способов реагирования на них.

Рис. 23. Стандарты проектного менеджмента

2.2. Выполнение (executing) проекта – выполнение работ по реализации проекта, включая координацию и управление ресурсами проекта для достижения плановых показателей

2.3. Контроль (controlling) проекта – отслеживание выполнения работ, анализ состояния проекта, сравнение его с плановыми показателями, предоставление отчетности. Менеджер проекта должен определить, какие коррекции и регулирующие воздействия необходимы для изменения ситуации.

3. Завершение (closing) проекта – административное закрытие проекта (подписание актов выполненных работ и прочих документов), накопление опыта реализованных проектов, накопление базы знаний.

Рис. 24. Профиль проекта

Каждая стадия проекта может быть охарактеризована рядом показателей (табл. 25) [116].

Таблица 25

Характеристики групп процессов управления проектом

Показатель	Инициация	Планирование	Исполнение	Контроль	Завершение
Стоимость	Низкая	Низкая	Максимальная	Незначительная	Минимальная
Вовлеченность персонала	Низкая	Незначительная	Высокая	Высокая	Низкая
Вероятность завершения проекта	Минимальная	Низкая	Средняя	Высокая	Максимальная
Степень влияния заинтересованных сторон	Максимальная	Высокая	Средняя	Низкая	Минимальная
Вероятность появления	Минимальная	Низкая	Высокая	Высокая	Незначительная

В современных условиях совокупность методов и средств управления проектами представляет собой высокоэффективную методологию управления инвестициями, позволяющую:

- осуществить анализ инвестиционного рынка и сформировать инвестиционный портфель компании с его оценкой по критериям доходности, риска и ликвидности;

- оценить эффективность инвестиций с учетом факторов риска и неопределенности в рамках так называемого обоснования инвестиций и бизнес-плана;

- разработать стратегию формирования инвестиционных ресурсов компании с оценкой общей потребности в них, целесообразности использования привлеченных и заемных средств;

- произвести отбор и оценку инвестиционной привлекательности конкретных проектов;

- оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них;

- осуществить планирование и оперативное управление реализацией конкретных инвестиционных проектов и программ;

- организовать процедуру закупок и поставок, а также управление качеством проекта;

- обеспечить эффективное осуществление инвестиционного процесса, включая управление изменениями и подготовку решений о своевременном закрытии неэффективных проектов (продаже отдельных финансовых инструментов) и реинвестировании капитала;

- организовать завершение проекта;

- в полной мере учесть так называемые психологические аспекты управления инвестициями, нередко оказывающие решающее воздействие на показатели проекта в целом.

Проект и процесс его реализации – сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющая подсистема – менеджмент проекта. При этом основные знания по проекту выстроены вокруг «тройственного ограничения» – треугольника управления проектами (рис. 25) [22]. «Треугольник масштаба», или «треугольник качества» демонстрирует компромисс, присущий любому проекту. Треугольник иллюстрирует отношения между тремя первостепенными факторами проекта (рис. 22):

- сроки – это доступное время для достижения результатов,

- стоимость – подразумевает количество денег или имеющихся ресурсов,

- качество – это соответствующая цель, которую проект должен достичь, чтобы преуспеть.

Обычно один из этих факторов постоянный, а два других меняются в обратной пропорциональности друг к другу. В простейшем виде тройное ограничение (triple constraint) читается как: «Это можно сделать быстро, дешево или хорошо. Выберите две характеристики из трех, третьей придется пренебречь». Наличие подобных ограничений с возможностью управления ими предъявляет особые требования к организации всего процесса управления проектами. В таком случае проект становится полноценным объектом управления (организационной единицей). В последнее время, с развитием и совершенствованием методологии управления проектами треугольник трансформировался в многогранник – появились дополнительные ограничения.

Рис. 25. Факторы достижения цели проекта

Качество не является частью треугольника управления проектом, но это основной критерий результата реализуемого проекта. Существует представление, что высокое качество прямо связано с высокой стоимостью, что в некоторой степени верно, поскольку достижение срока проекта при помощи низкокачественных ресурсов не гарантирует успех проекта.

1. Время.

Деятельность по реализации проекта может занять больше или меньше времени, что зависит от ряда факторов, таких как число людей, работающее над проектом, их опыт, навыки. Время – решающий фактор, который является не поддающимся контролю, а отказ выполнить работу в срок в проекте может создать отрицательные воздействия.

2. Бюджет

Важно для проекта, для менеджера проекта и предприятия / организации иметь выверенный и точный бюджет, основанный на определении предполагаемой стоимости проекта. Бюджет гарантирует, что проект будет осуществлен в рамках заложенной суммы затрат – инвестиций. Изменение внешних или внутренних условий реализации проекта может вызвать необходимость увеличения стоимости проекта.

3. Содержание.

Зависит от желаемого результата предпринятого проекта – стратегической цели и поставленных задач.

4. Ресурсы

Представляют собой совокупность материальных, трудовых, финансовых, знаниевых ресурсов, требуемых для реализации проекта соответствующего качества и в установленный срок.

5. Риски

В современных условиях требуют пристального внимания и включают в себя риски, классифицируемые:

- по величине финансового ущерба (потерь) – допустимый, критический, катастрофический;

- по периоду времени – краткосрочный, долгосрочный;

- по источникам возникновения – внешний (конъюнктура, колебания валютных курсов, цен, спроса, изменение экономических условий, законодательства, изменение природно-климатических условий), внутренний (непроработанность конструкторско-технологических решений, неверный вариант организационно-экономического решения, изменение финансовых пропорций проекта, неподготовленность персонала);

- по воздействию на проект – систематический (рыночный, недиверсифицированный, вызванный спадом, инфляцией, изменением учетных ставок), несистематический (бизнес-риск, диверсифицированный, вызванный неверными финансовыми решениями, решениями контролирующих органов, судебными процессами).

Успешное достижение целей проекта базируется на названных выше принципах, ограничениях, функциях и процессах, которые в совокупности могут быть представлены системной моделью проектного менеджмента (рис. 26), включающей область проектной деятельности, субъекты и объекты управления, связи между ними, проектные функции, жизненный цикл проекта и временные параметры.

Каждый проект имеет только одну основную цель и несколько частных, вспомогательных целей. Основная цель имеет следующие функции:

- определить конечные результаты в терминах конечных продуктов или услуг.

- служить в качестве источника информации для решения спорных вопросов, касающихся проекта.

Рис. 26. Процессы, функции, параметры проектного менеджмента

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить несколько основных задач проекта, являющихся частными целями и представляющих собой основные компоненты проекта. Частные цели не являются фактическими рабочими заданиями, выполняемыми в рамках проекта, а представляют собой вспомогательные цели, задающие направление работ. Они точнее формулируются, чем основная цель, и также ориентированы на действия. Для достижения основной цели необходимо реализовать все частные цели. Предлагается следующий метод (S.M.A.R.T.), помогающий сформулировать цели проекта:

Каждый проект требует оценки окружения проекта – совокупности внешних и внутренних (по отношению к проекту) факторов, влияющих на достижение результатов проекта, которые, хотя и не могут совершать действий, оказывают огромное влияние на проект самим своим существованием. К ним относятся положения, законы, постановления, традиции, тенденции, физические или экономические условия. Систематический обзор окружения для выявления ключевых действующих лиц и факторов – важная функция проектного менеджмента, которая может выполняться в различной форме: от случайного наблюдения до целенаправленной запланированной и высокоструктурированной инспекции. Достаточно большое число потенциально значимых субъектов и факторов, действующих в окружении проекта, группируются по секторам и кольцам, после чего выделяются наиболее критичные из них, способные повлиять на проект. Кольца позволяют разделить факторы на управляемые, поддающиеся влиянию и поддающиеся только оценке, т.е. требующие регулирующих и адаптационных воздействий.

Рис. 26. Факторы окружения проекта

Инновационные стратегии конкурентного поведения называются виолентными, а фирмы и компании, их применяющие – виолентами. Классификацию конкурентного поведения с использованием биологического подхода как естественнонаучной основы для материалистического познания ролевых функций различных организаций промышленности предложил российский ученый Л.Г. Раменский [86]. Помимо признаков виолентов, в классификации приводятся базовые и другие признаки конкурентного поведения патиентов, эксплерентов и коммутантов.

Многие промышленные организации проводят специализацию производства с целью дифференциации продукции в интересах потребителя и занятия своей ниши в узком сегменте рынка. Специализированное производство организуется в условиях высокой потребительской ценности товара, подкрепляемой хорошим сервисом и рекламой. Инновационная стратегия, направленная на дифференциацию продукции с высокой конкурентоспособностью, получила название патиентной, а организация, избравшая такую стратегию – патиента.

Эволюционный путь развития патиента начинается с достижения требующейся дифференциации товара, обособления рыночной ниши и роста продаж товара. Однако для зрелого патиента нарастает опасность старения знаний и инновационных капиталов, потери научно-производственной гибкости. Существует также угроза захвата патиента более крупной фирмой – виолентом. Если это происходит, то бывший патиент превращается в дочернее общество с высокой степенью автономности.

Рискованные прорывы в неизвестное в соответствии с классификацией конкурентного поведения осуществляют фирмы-эксплеренты, в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике – инновационная, по созданию принципиально новых продуктов и наукоемких технологий во всех отраслях общественного производства – это инновационно-ориентированные организации. При этом на новые возможности обращают внимание ведущие корпорации (виоленты)_, которые вытесняют с рынка фирму-эксплерента, в силу чего стратегией эксплерента должна стать патиентная либо виолентная стратегия.

Стратегия малых или мелких организаций благодаря изобретательности и находчивости в выборе способов конкуренции получила название коммутантной, а организации в сфере мелкого неспециализированного бизнеса называются коммутантами. Конкурентными преимуществами малых форм инновационной деятельности таких организаций являются:

- высокая эффективность управления и прозрачность, когда за всем следит собственник;

- живучесть мелких фирм и организаций в силу уникальных и нетипичных мотивов предпринимательства;

- низкие издержки производства и затраты на НИОКР, управление, складские и рекламные работы;

- легкость ухода с рынка в связи с переходом к новому бизнесу;

- поддержка государства.

Коммутанты традиционного типа присутствуют в сферах, обслуживаемых мелким бизнесом: технический сервис, питание, юридические и другие консультации. Коммутанты-поставщики выполняют функции субпоставщиков комплектующих изделий для виолентов и патиентов. Коммутанты-подражатели занимаются выпуском товаров и оказанием услуг, копирующих чужие изделия и технологии.

В условиях быстрых перемен в рамках выбранной стратегии инновационного развития предприятия возникает объективная потребность в применении новых, «неклассических» приемов, которые бы лучше отражали условия высокой неопределенности относительно важнейших стратегических вопросов. Одним из ответов на эту объективную потребность стала разработка новой концепции управления проектами Agile Project Management (APM) [117].

Цели, на которые направлено применение APM, следующие (табл. 26):

- непрерывные инновации – необходимость удовлетворять стремительно меняющиеся требования потребителей, которые к тому же часто не осознаны самими потребителями;

- адаптивные возможности нового продукта – необходимо предусмотреть последующую адаптацию продукта под изменяющиеся требования;

- сокращенные сроки поставки – необходимость попасть в окно рыночных возможностей и увеличить отдачу от инвестиций;

- адаптивность людей и процессов – в соответствии с изменениями продукции и бизнеса в целом;

- надежные результаты – несмотря на переменчивость условий бизнеса, высокие результаты, обеспечивающие рост и рентабельность бизнеса, поставленные цели должны надежно достигаться в условиях высокой неопределенности и риска.

Таблица 26

Предпочтения достижения искомых результатов в традиционной системе и в системе управления АРМ

Предпочтения APM	Традиционные предпочтения
Ответ (реакция) на изменения	Четкое следование плану
Работающие продукты	Всеобъемлющее документирование
Сотрудничество с потребителями	Переговоры и соглашения по условиям договоров
Ставка на людей и их взаимодействие	Ставка на процессы и традиционные инструменты управления

Ответ (реакция) на изменения вместо четкого следования плану

Каждый проект окружен обстоятельствами определенными и неопределенными, что требует установления некоторого баланса между планированием и изменениями. Каждый проект характеризуется некоторым соотношением производства и исследования (поиска). Если уровни неопределенности низки, то в проекте доминируют «классические» соображения эффективного производства. Если уровни неопределенности высоки, то доминировать начинают соображения эффективного исследования, поиска. В классическом подходе к управлению проектами ставится задача предвидеть возможные изменения и «управлять рисками» для исправления ситуации, а в APM признается неизбежность существенных изменений и ставится задача адаптации к познаваемым по ходу проекта реалиям.

Работающие продукты вместо всеобъемлющего документирования

Работающие варианты продуктов демонстрируют способность команды проекта создать что-то действительно ценное для тех или иных групп потребителей – создают важнейший канал обратной связи с рынком, по которому проект получает ценную информацию о том, в правильном ли направлении осуществляется продвижение. Документация при этом обеспечивает возможность взаимодействия, сотрудничества, улучшает передачу знаний, сохраняет историческую информацию, помогает улучшать продукт, подтверждает соблюдение требований законодательства и т.п. Однако документация, взятая сама по себе, не может заменить эффективное взаимодействие между людьми, вовлеченными в проект.

Сотрудничество с потребителями

Современная практика реализации проектов, как правило, сопровождается затяжными переговорами между участниками, которые зачастую превращаются в игру с нулевой суммой: одна из сторон пытается обеспечить собственные интересы за счет другой стороны. Такого рода явления в литературе по менеджменту давно признаны контрпродуктивными, поскольку успешные инновации не могут реализовываться, когда одна из сторон пытается провести свой интерес за счет партнера. В АРМ открытый диалог заинтересованных сторон о том, какая именно ценность создается, и как эта ценность может быть справедливо распределена между участниками позволит достичь максимального выигрыша для всех сторон.

Ставка на людей и их взаимодействие вместо ставки на процессы и традиционные инструменты управления

Традиционные инструменты управления обладают значительной ценностью, помогают собирать, хранить, обрабатывать, передавать весьма важную информацию, производить расчеты и оценивать результаты. При реализации инновационных проектов большей ценностью становится обеспечение высокой эффективности познавательной деятельности, что требует не применения некоторого формализованного инструментария, а тщательный подбор «правильных» людей, обеспечение их эффективного взаимодействия, создание и поддержание командного духа, выработка системы разделяемых в команде ценностей.

Основы проектного управления, представленные в этом разделе, дают представление о его применении в инновационной деятельности предприятия как инструмента ее организации, а также как элемента системы коммерциализации и трансфера технологий.

Важным шагом проектного менеджмента в инновационной деятельности является выбор инновационной стратегии с учетом конкретной отрасли и специфики производства, а также организационной формы предприятия (табл. 26).

Базовые или эталонные стратегии развития являются универсальными. В их состав входят стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного развития. При интенсивном развитии происходит ускоренное наращивание потенциала организации за счет лучшего использования внутренних и внешних возможностей. Интеграционное развитие связано с организационно-управленческими инновациями и направлено на структурные преобразования. Диверсификационное развитие имеет целью создание новых продуктов и технологий в дополнение к существующим.

Конкурентное поведение крупных фирм и компаний, действующих в сфере массового и крупносерийного производства, говорит о том, что они являются технологическими лидерами, определяя приоритеты национальной и мировой экономики. На их долю приходится до половины всего ВНП и объема выпускаемой продукции. Крупные фирмы и компании проводят НИОКР, осваивают наукоемкие технологии и выпускают продукцию высокого качества по доступным ценам. В то же время значительная часть крупных производителей продукции не всегда идет на риск и предпочитает оставаться на вторых ролях, уделяя основное внимание снижению издержек производства за счет применения ресурсосберегающих технологий и модернизации выпускаемой продукции.

Вне зависимости выбранной стратегии и метода проектного менеджмента эффективным инструментом РМ являются «дорожные карты», показывающие возможность продвижения в выбранной отрасли (сфере деятельности). Основная карта проектного управления приведена на рис. 27 и включает в себя группы процессов и уточненные процессы в целом по проекту. При этом подразделение процессов внутри группы соответствует принципу подразделения бизнес-процессов предприятия на основные и дополнительные.

Рис. 27. Области знаний по управлению проектами

Второй эффективный способ – деление профессиональной сферы управления проектами на 8 основных областей знаний, выстраиваемых вокруг тройного ограничения проекта (рис. 28). Третий способ – классификация процессов по группам компетенций, направленных на оценку результатов проектного персонала (рис. 29). Выбор одного из способов зависит от области проекта, выбранной стратегии инновационного развития и менеджера проекта, при этом должно соблюдаться направление на цель проекта, определенный уровень каждой выделенной области и эффективность управления проектом. Многообразие представленных инструментов позволяет в нужный момент времени выбирать подходящую «карту», наиболее отвечающую требованиям ситуации.

Рис. 28. Группы процессов управления проектами

Рис. 29. Области знаний и процессы управления проектами

Предыдущая

Оглавление

Следующая