И.С. Богомолова, С.В. Гриненко, Е.С. Едалова, Е.К. Задорожняя, Ю.В. Развадовская, Т.В. Седова, А.Ю. Федотова, А.В. Ханина, И.К. Шевченко
Инновационный и проектный менеджмент
Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2014. – 181 с.
| Предыдущая |
2. Инновационное предпринимательство
2.3. Инновационно-технологический менеджмент
Важнейшей составной частью современного менеджмента становятся инновации – процесс постоянного обновления во всех сферах предпринимательства. Инновационный менеджмент – наука, направленная на стимулирование и эффективное управление инновационными процессами на макро- и микроуровнях. В отличие от традиционного менеджмента управление инновациями связано с нестабильными внутренними и внешними условиями организации, высокой степенью неопределенности и рисков, поэтому в данной области разрабатываются особые подходы и методы принятия управленческих решений.
Целью инновационного менеджмента является изучение методов и технологий управления организацией для обеспечения ее развития и усиления конкурентных позиций на рынке путем создания, освоения и коммерциализации новшеств в различных отраслях экономики.
Основными задачами инновационного менеджмента являются следующие:
1) определение тенденций развития научно-технического прогресса в конкретных секторах экономики;
2) организация управления развитием организаций;
3) оценка эффективности инновационных процессов;
4) выявление и оценка рисков, возникающих в процессе создания и использования нововведений;
5) разработка проектов внедрения нововведений;
6) создание системы управления инновациями;
7) формирование благоприятного инновационного климата и условий для адаптации организации к нововведениям;
8) принятие решений, направленных на стимулирование инновационной активности организации;
9) обоснование инновационных решений в условиях неопределенности и риска.
В ходе развития инновационного менеджмента постепенно выделились две относительно самостоятельные его составляющие, т. е. две области инновационного менеджмента. В основе этого выделения лежат два основных типа инноваций – производственные и управленческие.
Совокупность принципов, методов, инструментов управления процессами создания и распространения производственных инноваций, т.е. инноваций, которые реализуются в первичной производственной деятельности, получила название инновационно-технологического менеджмента – это совокупность принципов, методов и форм управления на уровне организации процессом осуществления и распространения производственных инноваций. Производственные инновации относятся к продуктам, услугам и технологиям производственного процесса, т. е. они могут представлять собой реализацию идеи нового продукта или услуги или введение нового элемента производственного процесса.
В настоящее время большинство преуспевающих компаний во всем мире – в Европе, Азии, Америке – отдают наивысший приоритет производственным инновациям. Согласно оценкам специалистов, от 30 до 40 % товарооборота наиболее успешно функционирующих компаний мира приходится на продукцию, которая была запущена в производство в течение последних 5 лет. Развитие путем осуществления производственных инноваций все в большей степени становится ключевым фактором успеха.
Перечень задач, которые требуется решить менеджерам организации в процессе разработки и осуществления производственных инноваций, многообразен. Несмотря на то, что специфические особенности задач и последовательности их решения зависят от характера конкретной инновации, наиболее общие и типичные задачи инновационно-технологического менеджмента организации включают в себя типичный управленческий инструментарий, применяемый для их решения.
В табл. 19 представлен список основных задач инновационно-технологического менеджмента организации, выделены области ответственности за их решение.
Таблица 19
Задачи инновационно-технологического менеджмента организации
|
Области управления инновационным процессом |
Задачи |
|
Зависимые от внешних факторов |
- осознание возможности и необходимости осуществления производственных инноваций - идентификация и оценивание новой технологии - получение результатов НИОКР, необходимых для осуществления производственной инновации |
|
Зависимые от внутренних факторов |
- разработка финансового и других разделов бизнес-плана инновационного проекта - оценка эффективности инновационного проекта - защита производственных инноваций |
|
Выход на рынок |
- обучение технологии - организация обучения, связанного с продуктом - начало выпуска продукта или предоставление услуги - мониторинг и контроль осуществления инновационного проекта в целом |
Инновационный процесс может быть достаточно долгим и достаточно сложным, а отдельные составляющие его этапы на практике не обязательно следуют друг за другом в хронологическом или логическом порядке. При этом могут быть выделены три типичные области управления процессом реализации производственных инноваций.
Первая область, фаза инновационного процесса определяет стремления, цели организации/предприятия. Эта область управленческих задач лежит в сфере внешнего окружения организации, что требует определения целей и приоритетов технологической стратегии организации. Основными задачами первого этапа управления производственными инновациями предприятия являются: осознание возможности и необходимости осуществления инноваций; идентификация и оценивание соответствующей технологии; приобретение результатов научных исследований и опытно-конструкторских разработок, необходимых для осуществления данного инновационного процесса.
Вторая область задач инновационно-технологического управления на предприятии определяется преимущественно ее внутренней средой. На этом этапе требуется оценить осуществимость производственных инноваций на данном предприятии; рассмотреть возможные альтернативы и выбрать наиболее эффективный способ реализации инновационного процесса. Вторая фаза инновационного процесса определяет процесс достижения поставленных целей. Основными задачами этого этапа управления инновационными процессами предприятия являются разработка бизнес-плана; решение проблем финансирования инновационного проекта; привлечение инвесторов; защита результатов инновационной деятельности.
Третья область задач инновационно-технологического управления связана с коммерциализацией результата инновационной деятельности предприятия. На заключительном этапе инновационного процесса решающее значение имеют технологическое и бизнес-обучение, начало выпуска инновационной продукции и мониторинг результатов осуществления инновационного процесса.
Необходимо отметить закономерность того, что в приведенном перечне задач инновационно-технологического менеджмента организаций содержатся задачи управления инновациями, относящиеся к решению как производственных, так и административных проблем. Это связано с тем, что осуществление производственных инноваций часто приводит к необходимости глубоких организационно-управленческих изменений.
Технологический аудит представляет собой способ диагностики инновационной и производственной подсистем предприятия. Он позволяет получить качественную и количественную характеристику инновационного потенциала предприятия.
С точки зрения предприятия-разработчика инноваций можно выделить два способа использования полученных результатов:
Первый способ предполагает, что предприятие-разработчик использует результаты инновационной деятельности непосредственно у себя на производстве, например выпуская продуктовые инновации (новую продукцию) с применением созданных процессных и организационно-управленческих инноваций.
При втором способе предприятие-разработчик осуществляет трансферт инноваций, заключая лицензионные соглашения с другими предприятиями на передачу им исключительных или неисключительных прав интеллектуальной собственности.
Коммерциализация результатов интеллектуальной деятельности представляет собой длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому, прежде чем вкладывать в этот процесс значительные ресурсы (материальные, финансовые и интеллектуальные), необходимо оценить реальность успешного превращения создаваемой технологической инновации в рыночный продукт. Такую оценку разработчики создаваемой технологической инновации могут провести самостоятельно либо с привлечением сторонних экспертов.
Технологический аудит предприятия, оценку коммерческого потенциала инновационной идеи (или уже запатентованного в виде изобретения объекта интеллектуальной собственности) целесообразно проводить по алгоритму, включающему в себя следующую последовательность шагов.
Шаг 1. Проведение предварительных исследований
В ходе этих исследований должны быть выявлены авторы идеи (изобретения) и источники финансирования разработки. Если результаты интеллектуальной деятельности получены в ходе выполнения научно-исследовательских, опытно-конструкторских или технологических работ, проводимых по договору, то согласно Гражданскому кодексу РФ заказчик имеет право использовать переданные ему исполнителем результаты работ, в том числе способные к правовой охране, а исполнитель вправе использовать полученные им результаты работ для собственных нужд. Поэтому, если в договоре на создание соответствующего объекта интеллектуальной собственности не было указано распределение прав на полученные в ходе выполнения договорных работ результаты, то все эти результаты, в том числе и изобретения, полученные во время выполнения работ, должны быть переданы заказчику. Следовательно, эти результаты принадлежат заказчику, а авторы могут коммерциализовать свои изобретения только с его согласия.
Шаг 2. Проведение патентного поиска
Патентный поиск охватывает, во-первых, поиск аналогичных изобретений, а во-вторых, поиск других решений той же задачи, на решение которой направлена идея или изобретение, подлежащие коммерциализации. Существование запатентованного идентичного изобретения лишает смысла проводить дальнейшую разработку идеи. Обнаружение в процессе патентного поиска других решений той же задачи приводит к необходимости детальной оценки коммерческих перспектив инновационной идеи или изобретения.
Такая оценка должна проводиться не только с точки зрения конкуренции с уже имеющимися на рынке продуктами (если таковые существуют), но и с точки зрения возможной конкуренции с еще нереализованными на рынке в виде продуктов изобретениями. Причем, вследствие отсутствия информации о намерениях авторов уже существующих изобретений, эту оценку необходимо проводить вне зависимости от того, будут эти изобретения трансформироваться в рыночные продукты или нет.
Патентный поиск можно проводить самостоятельно, используя доступные базы патентов и различные поисковые системы, либо воспользоваться услугами патентного поверенного. Можно также заказать проведение патентного поиска специализированной организации, оказывающей профессиональные услуги в этой сфере.
Шаг 3. Проверка технической осуществимости инновационной идеи
Эта проверка охватывает две последовательные стадии: во-первых, проверку достоверности научной концепции, а во-вторых, оценку работоспособности продукта в реальных условиях. Проверка достоверности концепции представляет собой достаточно трудоемкий процесс, поскольку реалистичность концепции необходимо подтвердить соответствующими расчетами, а затем и проверить на практике опытным путем (в некоторых случаях используя различные методы моделирования).
В случае успешного практического подтверждения достоверности концепции следует оценить работоспособность в реальных условиях продукта (технологии), который будет создаваться на основе предлагаемой концепции. Проведение такой оценки поможет:
- выявить некоторые неочевидные на первый взгляд препятствия для использования продукта (технологии) конечным потребителем;
- приблизительно оценить технические характеристики создаваемого продукта (технологии);
- найти новые области применения продукта (технологии).
Шаг 4. Идентификация продукта (технологии) для сравнения с аналогами
Для оценки рыночных перспектив предполагаемого продукта (технологии) необходимо провести поиск существующих на рынке продуктов и технологий, решающих те же задачи и удовлетворяющие те же потребности покупателя. Зачастую авторы инновационных идей по ряду причин переоценивают уникальность своей идеи. В подавляющем большинстве случаев (за редким исключением) эта фраза означает лишь то, что патентный поиск, а также поиск аналогичных технологий и продуктов был проведен авторами недостаточно тщательно.
Поэтому в результате поиска должна быть получена следующая информация:
- имеющиеся на рынке близкие по назначению продукты и технологии;
- основные технические характеристики найденных в результате поиска продуктов и технологий;
- стоимостные характеристики найденных в результате поиска продуктов и технологий (в том числе должна быть дана стоимостная оценка результатов и затрат как в сфере проектирования, так и в сфере эксплуатации).
Шаг 5. Определение рыночных преимуществ создаваемого продукта (технологии)
Оценка рыночных преимуществ предполагаемого продукта или технологии складывается из нескольких составляющих. В том случае, когда создаваемый в результате реализации инновационной идеи продукт (продуктовая инновация) или технология (процессная инновация) не имеет аналогов на рынке, рынок для таких технологических инноваций может оказаться весьма емким. Однако этот случай является достаточно редким. Эта ситуация почти неминуемо приводит производителя к значительным вложениям финансовых ресурсов в рекламную кампанию нового продукта (технологии). Осуществляя подобные инвестиции, производитель продуктовых инноваций стимулирует покупателя, доказывая, что, приобретая новый продукт (технологию), покупатель может удовлетворить те потребности, которых ранее у него не было. В подобной ситуации необходимо особенно тщательно проводить оценку рынка предполагаемого продукта (технологии).
В случае существования на рынке аналогов предполагаемого продукта (технологии) необходимо:
- провести сравнение цены создаваемого продукта (технологии) и аналогов;
- оценить степень улучшения технических и потребительских свойств создаваемого продукта (технологии) по сравнению с аналогами;
- сравнить предполагаемые эксплуатационные затраты создаваемого продукта (технологии) и эксплуатационные затраты аналогов.
Шаг 6. Оценка рыночных перспектив создаваемого продукта (технологии)
При оценке рыночных перспектив создаваемого продукта (технологии) необходимо учитывать следующие факторы:
- наличие рынка вообще (нужен ли кому-нибудь данный продукт или технология);
- размер рынка и его динамика. Изучение рынка какой-либо продукции или технологии, а также прогноз динамики этого рынка на несколько лет вперед является достаточно сложной задачей, для решения которой нужны специальные знания. Вполне возможны ситуации, когда или размер рынка ограничен, или он имеет отрицательную динамику и к моменту выпуска нового продукта (технологии) емкость рынка будет очень маленькой;
- конкуренция на рынке. Существование на рынке активной конкуренции и присутствие на нем крупных компаний-конкурентов со значительными материальными, финансовыми и интеллектуальными ресурсами существенно снижают возможность успешной коммерциализации инновационной идеи или уже сделанного изобретения. Поэтому в этой ситуации целесообразно использовать различные формы стратегического партнерства с более крупными предприятиями, например заключив с ними соглашение франчайзинга.
Шаг 7. Практическая осуществимость инновационной идеи
Проведение оценки практической осуществимости инновационной идеи (уже запатентованного изобретения) должно включать в себя следующие аспекты:
- анализ различных ограничений (технических, экологических, социальных и т.д.) на производство предполагаемого продукта и реализацию предполагаемой технологии;
- определение наличия у предприятия специалистов как в технической, так и в коммерческой сфере реализации идеи;
- расчет величин инвестиционных и текущих затрат, необходимых для осуществления идеи, и наличие источников финансирования этих затрат;
- определение наличия материальных и интеллектуальных ресурсов, необходимых для реализации идеи;
- определение срока реализации инновационного проекта, начиная от проведения НИОКР, включая создание технологической инновации, ее освоение и промышленный выпуск, продвижение к потребителю и заканчивая утилизацией созданной продукции длительного использования;
- определение показателей социально-экономической эффективности проекта, в основе которого лежит рассматриваемая инновационная идея, включая расчет величины чистого дисконтированного дохода, срока окупаемости вложенных средств и ряда других финансово-экономических показателей.
Проведение технологического аудита и прохождение всех его этапов дает предприятию возможность сформировать экономически обоснованную стратегию извлечения дохода из результатов инновационной деятельности, направленной на создание различных объектов интеллектуальной собственности.
Одним из основных этапов технологического аудита является анализ технологического портфеля организации, в результате которого сопоставляются между собой применяемые в аудите технологии и выявленные технологические эталоны.
Главной целью данного анализа является ранжирование всех технологий, которые используются в организации по принципу приоритетности и перспективности их развития и использования. В результате чего должно сложиться четкое понимание о том, что развитие одних технологий, применяемых в организации, целесообразно в силу их значимости и перспективности, на другие технологии необходимо привлечение дополнительных финансовых, научных ресурсов. Также в ходе анализа выявляются технологии, использование которых необходимо поддерживать на существующем уровне, и предлагается ряд технологий, которые необходимо исключить их технологического портфеля организации.
Таким образом, анализ технологического портфеля организации ориентирован в первую очередь на то, чтобы выявить наиболее эффективные технологии, которые должны составить основу ее технологической стратегии.
Анализ технологического портфеля организации представляет собой разновидность матричного анализа. В ходе данного анализа строится в определенной системе координат матрица технологического портфеля, включающая используемые в организации технологии. Как правило, анализ портфеля производится в двухмерной системе координат и различные варианты этого анализа зависят от выбора показателей осей матрицы. Однако не зависимо от многовариантности показателей, как правило, по оси ординат учитывается значимость технологии, ее эффективность и результативность по отношению к выбранному технологическому эталону, а по оси абсцисс определяется какое положение занимает организация благодаря использованию данной технологии и на сколько высоки позиции организации по степени ее использования.
При этом в одной матрице по оси ординат может фиксироваться коммерческая привлекательность технологии, а по оси абсцисс – конкурентное положение организации, т. е. ее позиции в плане использования этой технологии по сравнению с основными рыночными конкурентами. В другой технологической матрице ось ординат может отражать научно-техническую важность технологии, а ось абсцисс – соответствующий научно-технический уровень организации.
В общем виде матрицу портфеля технологий можно представить как состоящую из четырех областей (рис. 12).
В верхние области матрицы (I и II) относятся технологии, являющиеся наиболее важными и привлекательными по сравнению с выбранной эталонной технологией, а в нижние области матрицы (III и IV) попадают технологии с наименьшим значением важности и привлекательности. При этом для технологий, которые находятся в левых областях матрицы (I и IV), присуще слабое положение организации в их применении, а для технологий в правых областях (II и III) наоборот сильное.
Рис.12. Матрица технологического портфеля организации
Таким образом, технологии в I области матрицы, характеризуются наиболее высокой важностью и привлекательностью, и являются наиболее значимыми для инновационных проектов, однако положение организации по уровню их использования слабо. Поэтому возникает неопределенность о включении данных технологий в инновационные проекты, поскольку не ясно дальнейшее развитие этих технологий при анализе портфеля.
Для развития технологий, которые входят в I область матрицы, существует два варианта развития. Первый вариант это применение стратегии активных инвестиций в развитие этих технологий с целью повысить уровень организации по этим значимым и привлекательным технологиям. Второй вариант это исключение данных технологий их технологического портфеля организации в целях предотвращения неэффективности инвестирования в эти технологии в силу не достижимости лидирующего положения организации по степени их использования
Во II область матрицы технологического портфеля организации входят технологии, являющиеся важными и привлекательными по отношению к эталону, а также применение которых, позволяет занимать организации сильные позиции.
Применение технологий, входящих в эту область, будут приносить наибольшую выгоду для организации, поэтому они должны составлять ядро инновационных проектов. Данные технологии предопределяют перспективы технологического портфеля. С помощью развития этих технологий через вовлечения их в инновационные проекты, организация тем самым старается повысить их статус. Однако следует учитывать усиление конкуренции со стороны других организация, в связи с применением этих технологий.
Со временем изменения технологического развития приведут к падению привлекательности технологий во II области матрицы, что приведет к их перемещению в III область. В данной области технологического портфеля находятся наименее важные и привлекательные технологии по отношению к технологиям из II области, но по данным технологиям организация занимает сильные и устойчивые позиции.
Как правило, это зрелые и достаточно старые технологии, не требующие в свое развитие дополнительных ресурсов, обладающие высокой отдачей и производительностью. С позиции перспективы развития для организации технологии III области матрицы менее привлекательны, чем технологии II области, но обладают высокой ценностью доя организации поскольку составляют основную базу для текущей деятельности.
Можно выделить два стратегических решения в управлении технологиями III области матрицы портфеля. Это с одной стороны, поддержание высокого уровня их развития и защита конкурентных позиций на рынке, и с другой стороны, исключение этих технологий их технологического портфеля организации, в связи с их устареванием и падением их привлекательности.
Следует отметить, что возможен и обратный процесс перехода технологий из III во II области матрицы портфеля. Это возможно в случае, если изначально технология не обладала высокой коммерческой привлекательностью, но организация ее использующая обладала высоким потенциалом. В связи с этим возникают коммерческие перспективы для этой технологии, поскольку данная организация может вливать дополнительные инвестиции, что повысит привлекательность данной технологии и переместит ее во II область матрицы. Однако такой переход из III во II квадрант практически редко осуществим, поскольку в большинстве случаев технология характеризуется высокой привлекательностью на ранних стадиях развития и падением ее важности и значимости по мере старения технологии.
Технологии, которые попадают в IV область матрицы технологического портфеля, характеризуются слабой привлекательностью и слабыми позициями организации в отношении их применения. Как правило, при проведении технологического аудита данные технологии исключаются их технологического портфеля организации.
Распределение технологий, используемых в организации, по одному из четырех областей матрицы технологического портфеля помогает оптимизировать набор используемых технологий. Таким образом, в управлении инновационными проектами важное место занимает анализ технологического портфеля организации, поскольку благодаря ему происходит равномерное распределение финансовый, научных, технологических и других ресурсов, направляемых на развитие технологий.
Управление инновационными проектами предполагает соблюдение следующих условий:
- средства, генерируемые технологиями III областью матрицы, необходимо частично использовать на развитие и поддержание технологий II области и тех технологий I области, у которых есть возможность перейти во II;
- необходимо избегать безмерного инвестирования в стабильные технологии III области матрицы;
- необходимо избегать распыления ресурсов на все технологии I области матрицы, а лучше сосредоточить ресурсы на тех из них, у которых есть возможность перейти во II область матрицы;
- первыми кандидатами на исключение из технологического портфеля могут быть те технологии I области, которые не способны перейти во II, поскольку несмотря на необходимость значительных инвестиций в их развитие они обречены на сползание в IV область матрицы;
- чем ниже и левее положение технологии в IV области матрицы, тем с большей уверенностью нужно применять в ее отношении стратегию исключения из технологического портфеля.
Таким образом, анализ технологического портфеля организации является важным управленческим инструментом в разработке и реализации инновационных проектов и позволяет решать задачи инновационно-технологического менеджмента организации.
| Предыдущая |