Д.В. Арутюнова
Инновационный менеджмент
Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2014. – 152 с.
| Предыдущая |
Тема 3. Инновационный менеджмент и стратегическое управление
3.4. Методы выбора инновационной стратегии
Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов.
1) жизненный цикла отрасли.
Отрасли подразделяется на:
-фрагментированную отрасль
-консолидированную отрасль.
Фрагментированная отрасль представлена множеством мелких игроков, причем, изменение доли каждого игрока либо уход игрока с рынка в значительной степени не приводят к изменению конкуренции в данной отрасли.
Консолидированная отрасль представлена несколькими крупными игроками, занимающими основную долю рынка, причем уход с рынка какого-либо игрока ведет к перераспределению долей в данной отрасли.
Изменение характеристик происходит при переходи отрасли от одной стадии к другой.
жизненный цикл компании
Компания проходит следующие стадии жизненного цикла:
Эксплеренты – фирмы, специализирующиеся на создании новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка. Научно-технические разработки имеют приоритетное значение. Однако, инновационный бизнес не является занятием чистой наукой или изобретательством. Фирмы-эксплеренты получили название "пионерских". Финансирование для такой фирмы рассчитывается на 48 месяцев. Капиталовложения делят на пять временных отрезков с учетом жестких правил:
-каждое новое вложение осуществляется только тогда, когда предыдущее себя оправдало, т. е. эксперимент продвинулся в создании или коммерциализации продукта;
-каждое новое вложение превышает предыдущее и осуществляется на более выгодных для эксплерента условиях.
Часто фирма-эксплерент не в состоянии тиражировать зарекомендовавшее себя новшество. Промедление грозит появлением копий или аналогов, поэтому эксплерент идет на союз с фирмой-производителем. Союз с мощной фирмой (даже при условии поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя Если перед фирмой-эксплерентом (пионером) возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Для этого эксплеренты заключают альянс с крупной фирмой.
При ориентации на узкий сегмент рынка – это будут фирмы-патиенты.
Фирмы-патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензий и т.п. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность.
В сфере крупного стандартного бизнеса действуют фирмы-виоленты.
Фирмы-виоленты – фирмы с "силовой" стратегией. Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийными и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяются средним уровнем цен. Виоленты работают в «окрестностях» максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе, о приобретении лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования.
Как и фирмы-патиенты, виоленты прибыльны. Прибыльность – непременное условие деятельности фирм. Они должны иметь должность инновационного менеджера и быть очень осторожны в изменении своей политики.
Средним и мелким бизнесом занимаются фирмы-коммутанты. Фирмы-коммутанты действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.
2) жизненный цикл продукта.
Выработка инновационной стратегии фирмы основывается на ее рыночной позиции, связанной с жизненным циклом производимого продукта, а также на проводимой научно-технической политике. Такая стратегия должна учитывать главные фазы и критические моменты перехода одной фазы в другую при осуществлении полного жизненного цикла продукта (ЖЦП). При этом следует учитывать присущую каждой отдельной фазе организационную структуру инновационного менеджмента. В системе ЖЦП одна фаза переходит в другую в следующем порядке.
1. Фаза зарождения идеи нового продукта. Это главным образом изобретательская фаза, которой предшествовали соответствующие НИОКР. После оформления нового технического решения (внедрения новой техники, нового принципа управленческой деятельности и т. д.) начинается производственный цикл по продвижению продукции на рынок. На этом этапе организовывается фирма-эксплерент, которая специализируется на создании новых или радикально преобразованных старых сегментов рынка. Эта фирма берет на себя обязательства по разработке инновации (применению новой техники).
2. Фаза рождения нового продукта. Критический перелом обусловлен появлением новой системы (техники), сформированной в значительной мере по подобию существующих систем. На этом этапе фирма -эксплерент начинает преобразовываться в фирму-патиент, которая работает на узкий сегмент рынка и удовлетворяет специфические потребности этого сегмента.
3. Утверждение нового продукта. Критический перелом связан сформированием системы, на равных конкурирующей с родительской и созданными ранее. Эта система самоутверждается и может стать началом появления новой системы. На этом этапе фирма-патиент начинает преобразовываться в фирму-виолент, которая действует в сфере стандартного бизнеса, характеризующегося высоким уровнем освоенной технологии. Фирма-виолент осуществляет массовый выпуск продукции и разрабатывает “силовую” стратегию.
4. Стабилизация потенциала нового продукта и приближение его к зрелости. При исчерпании продуктом своего потенциала снова может наступить критический перелом к увяданию системы. Фирма-виолент, реализовав первые образцы новой системы, переходит к широко- масштабной реализации нескольких новых типоразмеров, после чего выходит на мировой рынок с образованием первого филиала.
5. Начало увядания системы. Критический перелом наступает с появлением первых признаков устаревания продукта: исчерпан потенциал системы, оптимизированы конструкция и технология производства. На этом этапе из фирмы-виолента может образоваться транснациональная компания.
6. Падение ЖЦП, вход в зону мелкого бизнеса. Устаревают и снижаются показатели системы, и это вызывает критический перелом.
Транснациональная компания распадается на ряд обособленных фирм-коммутантов, которые занимаются средним и мелким бизнесом для удовлетворения местных потребностей при индивидуальном подходе к клиенту, используя достижения фирм-виолентов.
7. Спад спроса на продукцию. Окончательно снижается большинство значимых показателей жизнедеятельности системы. Наступает критический перелом к переходу в новое состояние. Заканчивается процесс разделения транснациональной компании на ряд обособленных фирм-коммутантов. Гибель одного из коммутантов не вызывает никаких осложнений в деятельности других.
8. Деструктуризация продукта. Критический перелом выражен в остановке всех процессов жизнедеятельности системы. Систему используют в другом качестве либо утилизируют. Новые идеи, связанные с техникой (системой) данного вида, не поступают и не генерируются. Не исключено появление технических решений на пятой или шестой фазе. Фирма и ее филиалы прекращают существование и переспециализируются на выпуск другой, более прибыльной продукции.
3) Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относятся ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей организации – наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.
В каждый конкретный период времени конкурентоспособная фирма работает над товарами, относящимися к трем поколениям техники – уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному). Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок времени от T1 до T3 работает над тремя поколениями техники – А,В,С, последовательно сменяющими друг друга (рис.5.).
На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент Т1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма а на рис.6).
На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент Т2, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена. Спрос на продукт В весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б на рис6).
С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В. В момент Т3 объем производства продукта В и приносимая им прибыль сокращаются. Поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта (диаграмма в на рис.).
На рис. видно, что стабильная величина совокупного дохода фирмы обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы.
Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению потребностей общества изменяется. Это обуславливает циклический характер развития поколений техники.
Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политике фирмы служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда – расширение, когда наступит спад производства.
Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) формируется разнонаправленными усилиями множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Эти три цикла на протяжении жизни одного поколения техники осуществляются друг за другом последовательно, но с некоторым наложением во времени.
Исследованиями доказано, что между этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. В связи с этим необходимо тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать большие потоки информации.
4) рыночная позиция. Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночных позиций, включающих в себя контролируемую долю рынка и динамику его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе можно представить в виде двухмерной матрицы. (упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли).
| Предыдущая |