Д.В. Арутюнова
Инновационный менеджмент
Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2014. – 152 с.
| Предыдущая |
Тема 7. Планирование и управление программами НИОКР
7.3. Организация управления инновационным проектом
Инновационный проект любого уровня включает следующие разделы:
1. содержание и актуальность проблемы ( идеи)
2. резюме руководителя проекта
3. дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы
4. план мероприятий по реализации дерева целей проекта
5. комплексное обоснование проекта
6. комплексное обеспечение реализации проекта
7. характеристика научно-технического совета
8. экспертное заключение проекта
9. механизм реализации проекта и система мотивации.
Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:
1) процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;
2) процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
3) процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
4) процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
5) процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
6) процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке.
Рассмотрим основные процессы управления проектами.
1) процессы планирования:
Процессы планирования можно подразделить на основные и вспомогательные.
К основным процессам планирования относятся:
- Планирование целей - разработка и постановка задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),
- Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,
- Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,
- Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,
- Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,
- Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
- Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
- Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
- Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
- Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);
- Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.
- Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.
Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:
- Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;
- Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
- Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
- Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,
- Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
- Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
- Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
- Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
- Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.
Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.
Менеджмент НИОКР - это принятие решений в постоянно меняющихся условиях, непрерывное рассмотрение программы НИОКР и переоценка ее в целом и составных ее частей. Для руководителя сферы НИОКР естественно, что любое его действие окружено неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. Поэтому любая система планирования и управления НИОКР должна быть достаточно гибкой, а динамичность ситуации требует большего управленческого внимания, чем любая сфера деятельности.
2) Процессы исполнения и контроля
Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.
Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.
К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.
Среди вспомогательных процессов отметим:
- учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
- подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
- подготовка предложений -сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;
- выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
- контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
- развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.
3) Процессы анализа
Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.
Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.
Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.
Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.
К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:
- анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
- анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;
- анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;
- подтверждение целей- процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).
Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:
- оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
- анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.
В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).
В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий
4) Процессы управления
Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.
Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.
Американский институт менеджмента (Project Management Institut) выделяет следующие основные процессы управления
Управление предметной областью проекта. Предметная область проекта (цели проекта, задачи и работы, их объемы вместе с требуемыми ресурсами) в процессе его "жизни" претерпевает изменения и формирует необходимость управления.
Управления качеством. Для проекта должны быть установлены требования или стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность завершения проекта. Определение этих требований, их контроль и поддержка на протяжении "жизни" проекта требует осуществления управления качеством.
Управление временем. В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Время – это важнейший, но "негибкий" ресурс, поэтому все работы и взаимодействие всех участников должны быть тщательно спланированы, контролироваться и должны приниматься своевременные меры для ликвидации или предотвращения нежелательных отклонений от установленных сроков.
Управление стоимостью. Каждый проект имеет установленный бюджет, но далеко не каждый проект завершается в рамках бюджета. Стоимость тесно связана со временем, но в отличие от него является гибким ресурсом.
Управление предметной областью, качеством, временем и стоимостью образуют ядро управления проектами, которое используется практически во всех случаях.
Управления персоналом или трудовыми ресурсами. В течение жизни проекта требуется разное количество специалистов, с разной квалификацией, на различные периоды времени. Ядро этих специалистов образует временную команду проекта, поэтому в проекте возникает необходимость подбора людей, распределения обязанностей и ответственности между ними, организация эффективной работы команды и т.д.
Управление коммуникациями или управление информационными связями. Для контроля состояния хода работ проекта, его окружения и прогноза результатов необходимо иметь обратную информационную связь. Управление информационными связями обеспечивает своевременное реагирование на внешние и внутренние возмущающие воздействия.
Управления контрактами и обеспечением проекта. Исполнители привлекаются к выполнению работ и услуг для проекта на основе контрактов. Закупки и поставки требуемых материально-технических ресурсов и оборудования осуществляются тоже на основе заключенных контрактов. Необходимо управление деятельностью по подготовке, планированию, заключению контрактов, контролю за их выполнением и т.п.
Управления риском. Осуществление проекта связано с неопределенностью многих элементов, вероятностным характером протекания процессов, а значит и определенным риском. Уровень риска проекта можно снизить путем принятия специальных мер. Причем заданный уровень риска проекта можно обеспечить с минимальными затратами. Однако это требует глубокого изучения природы проекта и его окружения.
Выделение перечисленных восьми функций оправдано тем, что на их основе определяются такие важнейшие критерии оценки проекта, как:
- техническая осуществимость (определяемая предметной областью проекта и качеством);
- конкурентоспособность (определяемая качеством, временем и стоимостью);
- трудоемкость (усилия, затрачиваемые на проект, измеряемые временем и стоимостью);
- жизнеспособность (определяемая предметной областью, стоимостью и риском);
- эффективность осуществления проекта (определяемая участвующим персоналом, средствами коммуникаций и общения, системой материально-технического обеспечения).
Специалисты выделяют 4 метода оценки эффективности исследования и разработок:
1. метод соотносительности предполагает определение эффективности исследований относительно основных показателей деятельности фирмы, а именно:
- отношение исследовательских затрат к валовым прибылям;
- процент поступлений от реализации новой продукции к общей сумме продаж;
- изменения в доле рынка того или иного товарного продукта соотносительно с объемом исследовательских расходов;
- отношение исследовательских расходов к расширению продаж фирмы или к изменениям в доле продаж “старой” и новой продукции;
- отношение исследовательских расходов к численности работников, административным расходам и расходам, связанным с реализацией продукции.
Недостатками этого метода являются:
а) неполный учет всех компонентов результативности исследований и факторов воздействия на их эффективность, т.к. часто расходы на проведение исследований не соответствует прибыли за тот же период времени, то используется кумулятивный метод их исключения за 5 лет;
б) сложно разработать методологию расчетов и выявлять доходы каждой категории продукции новой и старой, поскольку в формировании прибыли участвуют помимо исследовательских служб, службы производства и сбыта.
2. метод “движения денежных средств” основан на систематическом контроле работ в ходе исследовательского проекта, затрат по его осуществлению, степени достижения результатов и размеров доходов. Для наглядности при этом методе строится график-диаграмма в системе координат “время - денежные средства” (расходы и поступления, связанные с осуществлением и реализацией данного исследовательского проекта). По данным диаграммы производится сравнительный анализ поступлений и расходов денежных средств. Постоянная оценка работы служб исследований, различных проектов исследовательской программы предприятия позволит наладить качественный контроль.
3. метод “конечной оценки проекта” сводится к тому, что по завершению работ над проектом проводится тщательный анализ проделанного и собираются всевозможные данные и сведения: денежные расходы, затраты времени, трудовые затраты, результаты исследований и их ценность. Главный недостаток этого метода - не всегда корректное соответствие валовых доходов и чистых прибылей, и оценка вклада исследовательского подразделения в конечный результат. Однако в целом этот метод принято считать близким к оптимальному для критерия экономической эффективности.
4. метод “объявленных исследовательских доходов” - один из наиболее признанных методов определения экономической эффективности. Техника определения результативности исследований по этому методу состоит в следующем: - проводится подсчет прямых и косвенных затрат по исследовательским проектам. Базой для определения косвенных затрат берется рабочее время и его оплата в чел.-час, чел.-днях и т.д.
После завершения работ по проекту и получения нового продукта суммируются исследовательские расходы, связанные с ним. Далее берется некоторая доля прибылей от продаж новой продукции как за счет будущих отрезков времени. Далее сумма фактических и ожидаемых доходов разносится по годам работы над проектом, что открывает возможность прямого сопоставления ежегодных исследовательских затрат с исследовательскими доходами за соответствующие годы.
Таким образом, выбор проекта связки с активным поиском альтернативных решений. В современных условиях разработки проекта должна быть сфокусирована на конкретных рыночных потребностях.
Только после исчерпывающих поисков и отбора наиболее привлекательной концепции проекта следует переключить внимание на технические детали и спецификацию программы работ. Определение проекта должно быть кратким и не должно ограничивать свободу коллектива в нахождении новых решений. Одновременно оно должно содержать четко сформулированные цели, ориентиры по техническим, стоимостным параметрам и длительности разработки.
5)Процессы завершения
Завершение проекта сопровождается следующими процессами:
- закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров.
- административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.
| Предыдущая |