Г.Б. Баканов
Стратегический менеджмент
Курс лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014.
| Предыдущая |
Тема 11. Управление стратегией на уровне корпорации.
11.3. Критерии выбора портфельной стратегии
Менеджменту диверсифицированной компании приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию компании. С принятием решения о диверсификации прежде всего нужно построить альтернативные портфели взаимосвязанных рыночных позиций, которые обеспечивали бы организации участие в конкуренции на соответствующих рынках и могли быть достигнуты при имеющихся у организации ресурсах. Выбор наилучшего портфеля позволяет определить ключевые компоненты, направляющие отбор будущих проектов: состав портфеля, определяющие СЗХ, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, гибкость.
В ходе выбора вариантов диверсификации на первый план выходят две проблемы.
1 - как сбалансировать ближайшие и долгосрочные цели и необходимую гибкость позиций организации.
При принятии решения о диверсификации организация получает объединенный список стратегических областей, ранжированных в соответствии с целями. На основе этого списка выбираются направления диверсификации. Ни одна отрасль не может быть лучше остальных по всем параметрам сразу, разве что в исключительных случаях (тогда выбор направления диверсификации очевиден). Существуют следующие антагонизмы:
а- отрасли, которые выглядят более предпочтительными в смысле краткосрочной рентабельности, будут менее привлекательными с точки зрения достижения долгосрочных целей.
б- отрасли, способные повысить гибкость позиций организации, обычно не обеспечивают высокой среднесрочной рентабельности из-за низкого синергизма (большой разброс деятельности).
Для выбора благоприятной стратегической позиции необходимо рассмотреть альтернативные портфели. Один из подходов заключается в построении всех возможных комбинаций, входящих в объединенный список и последующей их оценке относительно целей и ограничений.
2 - как учесть риск, связанный со стратегическими решениями.
Даже в тех событиях, которые мы можем предвидеть, содержатся элементы риска. Во-первых, существует риск, что при правильном прогнозе ситуации бизнес провалился. Во-вторых, перспективы будущих условий бизнеса, на которых основаны предположения, сами по себе являются оценками возможных событий. В-третьих, организация непременно встретит жесткую конкуренцию других фирм, что приводит к возрастанию соперничества и попыткам минимизировать эффективность ее деятельности.
Поэтому при формировании портфеля СЗХ необходимо учитывать три источника неопределенности:
- неопределенности оценки результатов;
- неопределенности в прогнозировании среды;
- неопределенности реакции конкурентов.
В целом, алгоритм выбора портфельной стратегии основан на концепции "семи детерминант" портфеля стратегий, утверждающей, что существует по крайней мере семь факторов, оказывающих наибольшее влияние на формирование портфеля стратегий, прогнозирование которых осуществляется в процессе формирования портфеля.
Ниже приведен укрупненный интегральный алгоритм формирования портфеля стратегий:
1) прогнозирование перспективных параметров шести из семи детерминант (всех, кроме конкурентного потенциала, оцениваемого на момент проведения анализа);
2) формирование нескольких вероятных портфелей стратегий с учетом миссии и целей организации, ее конкурентного потенциала, осуществленных прогнозов параметров шести факторов;
3) анализ эффективностей вероятных портфелей стратегий с привлечением математического моделирования, и выбор наиболее близкой к оптимальной.
В таблице представлены возможные инструменты стратегического управления, привлекаемые в процессе реализации каждого этапа интегрального алгоритма формирования портфеля стратегий.
|
этап |
возможные инструменты |
|
1. прогнозирование шести из семи детерминант |
1. прогнозирование на основе "слабых" сигналов 2. экстраполяционные методы 3. причинно-следственные методы (регрессионные и нейросетевые модели) 4. субъективные методы (дельфийская методика, составление сценариев, суждения отдельных менеджеров) |
|
2. формирование нескольких вариантов портфелей стратегий |
1.классификация стратегий каждого вида и морфологическая карта стратегий 2. анализ внешней и внутренней среды организации 3.матричные методы анализа (матрицы: БКГ, Дженерал Электрик, Хоуфера, стратегических соответствий) 4.подходы к управлению спросом и предложением |
|
3. анализ эффективностей вероятных портфелей и выбор наиболее близкой к оптимальной |
1. функционально-стоимостной анализ и его модификации 2. методы финансовой оценки (чистая текущая стоимость, внутренний коэффициент отдачи, период окупаемости, прибыльность) 3. математические модели |
В целях определения оптимального портфеля СЗХ применяются различные матричные методики.
|
№ п/п |
Название методики, кем предложена |
Число координат оценки |
Координаты |
|
1 |
SPACE |
4 |
Финансовое положение компании Конкурентное преимущество компании Привлекательность отрасли Стабильность среды |
|
2 |
МакКинсей |
3 |
Привлекательность отрасли Конкурентный статус фирмы Вклад в бизнес компании (объем продаж) |
|
3 |
Томпсон и Стрикланд |
2 |
Темп роста рынка в целом Конкурентная позиция компании |
|
4 |
БКГ |
3 |
Привлекательность отрасли (рост рынка в целом) Конкурентная сила компании (относительная доля рынка) Вклад в бизнес компании (объем продаж) |
|
5 |
Артур Д.Литтл |
2 |
Стадия жизненного цикла бизнеса Конкурентная позиция компании |
|
6 |
Хофера–Шенделя |
3 |
Стадия жизненного цикла бизнеса Конкурентный статус фирмы Вклад в бизнес компании (объем продаж) |
| Предыдущая |