Г.Б. Баканов
Стратегический менеджмент
Курс лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014.
| Предыдущая |
Тема 3. Формирование стратегических целей и стратегии предприятия
3.2.Элементы стратегического выбора
Основными элементами выбора являются видение, миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.
Стратегическое видение. Прежде чем приступить к разработке стратегии, необходимо определить видение компании – т.е. маршрут движения компании в будущее: идеальное представление о бизнесе (будущий образ).
Стратегическое видение это долгосрочная цель, глобально определяющая работу предприятия, которая указывает на направление деятельности и общую линию поведения. Видение это не изобретение броского девиза, а выбор сферы деятельности и пути развития компании. Выбор направления развития начинается с постановки следующих вопросов:
- куда компания должна идти,
- как изменится ситуация в отрасли,
- как это изменение скажется на положении компании.
(Кейс 1)
На вершине иерархической пирамиды находится миссия (генеральная цель) организации.
Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.
Часто руководители фирм считают, что их основная миссия – получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, организация в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, организации необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Таким образом, миссия должна включать в себя не только стремления по максимизации прибыли. Прибыль это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли еще ничего не сообщает о том в какой сфере и каким образом будет создаваться эта прибыль. Если компания объявляет о желании заработать больше, то она должна прояснить как она этого добьется, а следовательно сформулировать миссию.
Формулировка миссии содержит описание 3-х элементов:
1. Потребности покупателя (которые необходимо удовлетворить). Товар по своей сути не является бизнесом компании, пока на этот товар не будет предъявлен спрос в силу удовлетворения потребностей.
2. Группы покупателей (кто будет объектом обслуживания). Данный элемент позволяет определить целевые группы потребителей.
3. Действия, технология, знания (как компания создаст потребительскую ценность). Данный элемент определяет звенья цепочки «производство - распространение»
Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей - как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п. Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого. Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.
Удачная формулировка миссии должна быть индивидуальной и подходить только той компании, для которой она разработана. Миссия может выражаться в общем или детальном определении (зависит от размера компании, вида деятельности).
Компании, занимающиеся одним видом деятельности могут иметь различные формулировки миссии, например: миссия крупного международного банка может радикально отличаться от миссии банка, работающего в небольшом городе, несмотря на то, что оба действуют в одной области.
Диверсифицированные компании должны определять свою миссию гораздо шире, чем компании одного бизнеса.
Иногда запланированное развитие компании нарушается потрясениями в бизнес-среде, требующими радикального пересмотра стратегических целей. По реакции компании на изменения внешней среды возможно сделать вывод о способности компании реализовать свои возможности роста. (кейс3)
Одну из наиболее точных формулировок миссии дает X. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо», согласно которому образ направлен на формирование облика организации в представлении окружающих, а кредо формирует внутреннюю целостность, выражает мировоззрение (стратегические ориентиры), основные убеждения, взгляды (тактические направления), и призвано повысить интерес сотрудников к достижению общих целей. Таким образом, миссия является комплексной целью, которая, должна являться основой для формулирования ориентиров, разъяснять основные принципы и способы их достижения, направлять коллектив на реализацию задач.
Таким образом, миссия это концепция бизнеса, выраженная в краткой форме. Миссия формулируется на основании следующих принципов:
1 – миссия должна быть выражена в удобной для восприятия форме
2- в основе миссии лежат задачи, удовлетворяющие интересы и запросы потребителей
3 – миссия должна содержать ответ на вопрос почему потребители будут покупать товары именно данной фирмы.
Миссия может формулироваться в следующих категориях:
- провидческих - например, миссия фирмы KAMIS (пищевые продукты) “Жизнь со вкусом”;
- соединяющих потребности клиента с категорией продукта, например, миссия фирмы IBM “Услуга - вот наш продукт”; Кодак «Мы делаем фото»
- преимуществ перед конкурентами, например, миссия фирмы Microsoft “Ведущая роль в программном обеспечении компьютеров”.
Хорошо сформулированная миссия облегчает формулирование цели деятельности предприятия, которая должна представлять собой детализацию и уточнение миссии.
Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта.
Деятельность компании должна быть направлена не на продукт, а на покупателя. То есть менеджерами должна разрабатываться стратегия, ориентированная не на продукт, и на покупателя.
В качестве примера можно привести миссию компании Полароид, которая звучит как «Мгновенное фото». Сформулированная миссия являлась ошибочной (нацелена на продукт, в тем более в сфере высоких технологий – изменяющихся товаров). Компания была не готова к изменению спроса на товары и действиям конкурентов и в последствии переформулировала миссию как «Воспроизведение образа».
Миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремиться организация. Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Цель – конечное, на что направлены действия и ресурсы. Т.е. цели представляют собой конкретные результаты, которые должны быть достигнуты в будущем.
Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.
Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Компании, чьи менеджеры устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению его, являются лучшими "кандидатами" в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки типа: "максимизировать прибыль", "снизить затраты", "сделать более эффективными", "увеличить продажи".
2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей завтра, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.
Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость нужную организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).
3. Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации.
4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Для стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу. Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).
Установка целей корпорации – способ прояснения стратегических и политических установок организации, согласования дополнительных к ним оперативных целей и задач. Это интегральный процесс, связывающий корпоративное планирование и бизнес-операции. Каждые подразделение, команда и сотрудник должны иметь цели.
Выделяют следующие подвиды целей:
1. Общие (глобальные), разработанные для организации в целом: отражают концепцию организации; разработаны на длительную перспективу; определяют основные направления программ развития организации; должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; ранжирование целей по принципу приоритетности.
2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом подразделении организации и выражаются в количественных и качественных показателях (по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта); научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень); производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция); финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли).
В масштабах всей компании применяются 2 вида оценки результатов – финансовые и стратегические, причем, решающая роль отводится первым.
Финансовые цели – определяют итоги деятельности, запланированные менеджерами, например, рост дохода, рост стоимости акций и т.д.
Стратегические цели – связаны с повышением конкурентоспособности, улучшением положения на рынке и т.д. Они могут формулироваться как опережение конкурентов по качеству, улучшение репутации, инновационной составляющей, маркетинга и т.д.
Реализация стратегического видения без достаточного уровня финансовой реализации не имеет смысла и ставит под угрозу благополучие компании, а с другой стороны – менеджеры должны следить за стратегическим положением компании – ее конкурентоспособностью и позиции в отрасли, т.к. стратегические цели в итоге способствуют достижению финансовых целей.
В процессе формирования целей компании необходимо учитывать следующие особенности:
- стратегические цели должны быть связаны с конкурентной борьбой и даже с отдельным конкурентом отрасли,
- достижение цели требует усилий всех подразделений компании,
-сформулированные цели должны быть амбициозными (В процессе формирования стратегических целей подход минимальной достаточности не приемлем: цели должны служить менеджменту средством для максимально полной мобилизации внутреннего потенциала)
При постановке целей необходимо определять три грани: что должно быть (пессимистический вариант), что можем сделать (реалистический вариант), что мы хотим сделать (оптимистический вариант)
Компании необходимы как долгосрочные так и краткосрочные цели – некие промежуточные варианты, помогающие контролировать продвижение целей.
Стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей.
В литературе стратегические задачи разделяют на
-задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами организации, которые важно использовать,
-задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации.
Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.
Программа – это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.
В основании пирамиды лежат ресурсы и способности, необходимые для достижения целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов.
Определимся со способностями компании (компетенцией). Способность не проявляется сама по себе, а создается сознательным усилием, в результате длительной и эффективной работы. Главное условие в формировании компетенций это подбор персонала с необходимыми навыками и знаниями и организаций труда. Накопив достаточный уровень способностей компания переходит на новый этап развития (уровень качества) при прежних издержках: знания и опыт трансформируется в подлинную компетенцию. (Например, опыт в продвижении товара и организации торговля, навыки управления поставками и т.д.) Таким образом, способности это совокупность знаний , опыта, ноу-хау, ресурсов и технологий компании.
Способности компании переходят в разряд конкурентных возможностей когда ее замечают потребители, т.е. когда она становится дифференцирующим признаком компании и средством усиления конкурентной позиции.
Чаще всего компетенции компании бывают связаны с нематериальными активами, персоналом, интеллектуальным потенциалом.
Примеры компетенций компаний:
TOYOTA и Honda - организаций производства качественных автомобилей при низких издержках и ускоренной разработке и выведении на рынок новых моделей.
Motorola – компетенция в организации практически бездефектного производства (3 единицы на 1 млн. продукции)стала мировым лидером в производстве мобильных телефонов. всего в компетенции компании бывают связаны с нематериальными активами, персоналом, интеллектуальным потенциалом.
В процессе стратегического управления необходимо, во-первых, определить потребные для достижения поставленных целей и реализации выбранной стратегии финансовые, материальные, людские, информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между стратегическими хозяйственными подразделениями, задачами, программами и проектами.
Ресурсы и способности относят к составляющим преимущества компании по сравнению с конкурентами. Однако данное преимущество не является постоянным. Пока компания владеет уникальными ресурсами и способностями – она может получать сверхприбыли, но только до тех пор, пока конкуренты не приспособятся к действиям компании (не сымитируют). Все ресурсы и способности в той или иной степени подвержены имитации, например:
Ресурсы:
- материальные (здания, оборудование и т.д.) являются не сложными для процесса имитации, так как аналогичные им могут быть приобретены конкурентами.
- нематериальные (репутация, брэнд) сложны для имитации, так как в сознании потребителя являются гарантией качества.
- маркетинговые технологии (ноу-хау) – легко перенять, так как по своему содержанию видны для конкуренто (можно привести пример Кока-колы: выпуск кока лайт - приводит к выпуску пепси лайт).
Способности (опыт, знания):
Имитация способностей более сложный процесс. Во –первых способности скрыты от конкурентов. Во-вторых , способности являются продуктом взаимоотношений персонала, ресурсов, структуры и т.д. То есть даже полностью перенятый персонал не гарантирует имитации способностей.
С другой стороны, отсутствие у компании первоклассного конкурентного ресурса вовсе не означает невозможность достижения конкурентного преимущества. Иногда компании демонстрируют удивительную конкурентную живучесть и даже превосходство благодаря удачному сочетанию ресурсов, ценность которых колеблется от средней до низкой.
Пример: ноутбуки Toshiba удерживали лидерство на протяжении 90-х гг., при этом компания не отличалась качеством технической поддержки, быстродействием, низкой ценой, другими потребительским свойствами, но лидерства компания добилась благодаря сочетанию хороших (не первоклассных) способностей и ресурсов: стратегического партнерства с производителями комплектующих, эффективной организации сборки, опыта разработки дизайна, широкого выбора моделей, высокой надежностью и технической поддержкой (по опросам потребителей). В результате, потребители считали, что ноутбуки данной компании по всем показателям лучше , чем аналогичные модели конкурентов.
| Предыдущая |