Г.Б. Баканов
Стратегический менеджмент
Курс лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014.

Предыдущая

Оглавление

Следующая

Тема 3. Формирование стратегических целей и стратегии предприятия

3.5. Синергизм и внутренняя взаимосвязь

На заре стратегического планирования управляющим предписывалось начинать процедуру разработки плана с установления взаимосвязи между СЗХ их фирмы в общих рамках известной целостной концепции «отрасли бизнеса, в которой работает фирма».

Современный подход начинается с анатомического анализа разнородных видов деятельности, в которых фирма занята в настоящее время, с помощью понятий СЗХ и стратегического хозяйственного центра.

Но когда анатомическая задача стратегической сегментации выполнена, остается нерешенным вопрос о взаимосвязи: каким должно быть взаимодействие между различными СЗХ и СХЦ по мере того, как фирма меняет набор видов деятельности.

В условиях единой организации все этапы процесса разработки стратегии каждого ее бизнеса должны быть достаточно системными. На каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии. Таким образом, на выходе этапа системной доработки корпоративная стратегия диверсифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельно обособленных бизнес-стратегий.

В 60-х годах для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы была предложена рабочая концепция синергизма. По первоначальному смыслу эта концепция представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.

Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. Синергизм – термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно-исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм – это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ.

Преимущества синергизма определяются, как «2+2=5», иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее отделениям (или СЗХ) без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.

Синергизм является основополагающим фактором при стратегическом выборе сфер деятельности компаний. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами. Синергизм позволяет компании ускорить внедрение инвестиций, добиться увеличения объемов реализации выпускаемых продуктов, сокращения издержек и расходов на управление, экономии важнейших ресурсов.

Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки стоимости. Во-первых, координация усилий в таких видах деятельности, как запуска оборудования, внедрение новых технологий, управление человеческими ресурсами и оптимизация накладных расходов, позволяет сократить издержки и повысить квалификацию персонала. Во-вторых, каждый вид такой деятельности предлагает источник синергизма. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добиться от поставщика скидок. Весьма важным представляется синергизм в области маркетинга и продаж, когда деятельность одного подразделения компании становиться примером для других.

В стратегическом менеджменте обычно выделяют следующие три базовые возможности, или источника достижения синергии (синергетического эффекта):

1. Функциональная возможность – достижение эффекта за счет того, что многие функциональные службы организации используют ее особую профессиональную компетенцию как в тактике всех специализированных видов деятельности организации, так и по всем ее бизнесам. когда определенные приемы управления одним подразделением (скажем, производственным) дополняют приемы управления другим (например, сбытовым).

2. Собственно стратегическая возможность – достижение положительного эффекта за счет комплиментарности всех конкурентных стратегий организации на всех уровнях, т.е. начиная от БКС конкретного продукта и заканчивая корпоративной стратегией в качестве системной стратегии системы бизнесов.

3. Менеджерская возможность – достижение эффекта посредством особой компетенции менеджмента организации.

Таким образом, специфическая ключевая цель стратегического менеджмента, которая стоит перед менеджерами– это достижение максимальной синергии по стратегическому фактору.

Синергетический эффект проявляется через:

-  передачу ноу-хау (участники, взаимодействуя в рамках конкретных работ, соединяют свои новейшие разработки);

-  совместное использование ресурсов (это ведет к экономии затрат, исключает дублирование);

-  создание преимущества при согласованности сроков отдельных проектов;

-  создание преимуществ за счет выигрыша времени через разделение работ;

-  выигрыш в качестве за счет разделения работ согласно наилучшим успехам участников;

-  выигрыш за счет наилучших условий привлечения заемного капитала из-за высокого авторитета участников программы;

-  рост доверия потребителей конечного результата;

-  выигрыш в меньшей сумме затрат за счет масштаба внедрения конечных результатов.

Типы синергизма

1. Синергизм продаж

Может иметь место, когда для нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения, управление процессом продаж происходит из единого центра. Общая реклама, стимулирование сбыта, имеющаяся репутация - все это способно привести к увеличению дохода, полученного на один вложенный доллар.

2. Оперативный синергизм

Результат более эффективного использования основных средств и персонала, распределения накладных расходов, совместного проведения обучения, крупных закупок.

3. Инвестиционный синергизм

Появляется вследствие совместного использования производственных мощностей, общих запасов сырья, переноса исследований и разработок с одного продукта на другой, общей технологической базы, совместной обработки изделий, использования одного и того же оборудования.

4. Синергизм менеджмента

Если при входе в новую отрасль руководство обнаруживает, что возникающие проблемы во многом схожи с теми, что встречались раньше, оно имеет неплохие шансы эффективно управлять “покорением неизведанных территорий”. А так как компетентных руководителей высшего звена в компании не так много, любое улучшение в руководстве положительно сказывается на всем предприятии. Поэтому эффект синергизма будет значительным.

Когда концепция синергизма только появилась, ряд специалистов, изучавших проблему слияний и поглощений, считал ее маловажной постольку, поскольку потенциальный синергизм, предсказывавшийся перед началом многих слияний, впоследствии оказался нереализованным. Но опыт показал, что затруднения были связаны не с концепцией синергизма, а с тем, что руководство фирм не обратило на эту проблему должного внимания и не стало употреблять свою власть на то, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих СХЦ, которые, не будучи связаны никаким общим делом, естественно, избегают зависимости от других подразделений фирмы.

Синергизм оспаривали и на том основании, что фирмы-конгломераты показывали ничуть не худшие результаты, чем фирмы, придерживающиеся принципа взаимосвязи между своими CXЦ. Чтобы проверить это утверждение, была предпринята эмпирическая разработка: сопоставление итогов деятельности, конгломератов и синергетических фирм. Как показали результаты сопоставлений, хорошие времена итоговые показатели синергетических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергетические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.

Практика показывает, что в сложных условиях последней четверти века фирмы уделяют все больше внимания взаимодействию между различными СЗХ и СХЦ.

Примеры: тенденции к консолидации в фирмах «ИТТ» и «Радио Корпорейшн оф Америка», отказывающихся от некоторых СХЦ, не связанных с их деятельностью в высокотехнологичных отраслях; отказ фирмы «Дженерал Электрик» от СЗХ в разработке природных ресурсов и заявление ее президента Дж. Уэлча, что компания целиком посвятит себя работам в области сложных технологий и услуг с высоким уровнем спроса; ряд сообщений в деловой прессе об отказе фирм продолжать определенные виды деятельности с мотивировкой, что подразделения, от которых предстоит избавиться, «не соответствуют нашему стилю управления».

В последние годы концепция синергизма получила расширительное толкование: формула «2+2=5» дополнилась понятием возможного негативного синергетического эффекта «2+2<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.

Подводя итоги, следует отметить, что потенциальное значение концепции синергизма, или взаимосвязи, заключается в том, что она помогает обеспечить более (или не менее) высокую рентабельность капиталовложений при комбинации СХЦ, чем в тех случаях, когда они управляются раздельно.

Следовательно, обеспечение кооперации между управляющими СХЦ для реализации синергизма является общефирменной задачей

Оценка синергизма

В принципе все синергетические эффекты можно описать тремя переменными:

-  увеличение прибыли в денежном выражении,

-  снижение оперативных расходов

-  снижение потребности в инвестициях.

Все переменные неразрывно связаны со временем. Поэтому четвертым синергетическим эффектом можно считать ускорение изменений этих переменных.

На практике количественно оценить эти переменные и их совместное влияние на позиции компании бывает достаточно сложно. Наиболее приемлемой представляется оценка эффекта синергии с ориентацией на вклад различных бизнес-стратегий. Порядок данной оценки синергии показан в таблице.

Таблица 1. Взаимная поддержка бизнес-стратегий

В таблице бизнес-стратегии располагаются в квадратной матрице, по строкам которой показывают СЗХ, предоставляющие ресурсы, а по столбцам – получающие. При оценке синергизма учитываются факторы, определяющие конкретную стратегию компании, и факторы, влияющие на ее потенциал.

Под характером взаимной поддержки понимается возможность передачи как идей и стратегии (идеи продукции, реклама, продвижение), так и ресурсов, продукции, услуг .

Алгоритм оценки предполагает выполнение следующих процедур.

1. Определить экспертным путем по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значения уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время. Взаимная поддержка СЗХ оценивается с точки зрения идей, продукции, услуг и т.д.

2. Вывести суммы по строкам и столбцам – показатели силы воздействия по каждому из направлений.

3. Используя суммы по строкам, оценить степень зависимости одной СЗХ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других.

4. На основании полученных оценок определить, каковы важнейшие общие линии связи, действующие в настоящее время, сквозные для всей формы синергические характеристики стратегий и управленческих возможностей.

5. Повторить вышеописанную процедуру, чтобы оценить потенциальные общие линии связи на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей.

6. Сопоставить ныне действующие и потенциальные линии связи, с тем, чтобы найти желаемые линии синергизма. Они будут зависеть частично от того, какие линии будут наиболее вероятными, а частично и от того, насколько управляющие владеют искусством использования эффекта для управления конкурентных позиций компании. Желательные линии синергизма, отобранные таким образом, следует в дальнейшем рассматривать как ориентиры организации.

Обеспечение координации между различными СЗХ для использования синергетического эффекта является общефирменной задачей и контролируется руководством организации.

Предыдущая

Оглавление

Следующая