Г.Б. Баканов
Стратегический менеджмент
Курс лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014.
| Предыдущая |
Тема 5. Стратегический анализ микроокружения
5.4 Причины изменений в структуре конкуренции во внешней среде
Обсудив модели, используемые для анализа интенсивности конкуренции в отрасли необходимо составить целостную картину отрасли (нанесение на карту бизнес-ландшафтов)
В стратегическом аспекте перед лицом, разрабатывающим стратегию, встает проблема — насколько широко или узко следует подходить к нанесению на карту бизнес-ландшафта. Для большинства аспектов бизнеса полезно представить участников, непосредственно влияющих на рентабельность бизнеса, крупным планом, а не рассматривать их действия с точки зрения экономики в целом.
Например, отрасль «легковые автомобили и грузовики, для большей части целей должна быть разделена на две: «автомобили» и «грузовики», так как покупатели, конкуренты и даже поставщики в этих двух сегментах обычно сильно отличаются друг от друга. Далее следует разобраться в официальных определениях статистического характера, например в терминах классификатора отраслей народного хозяйства.
Указанные напоминания можно дополнить несколькими принципами, используемыми для установления границ.
1. Не следует ограничиваться при рассмотрении только непосредственными конкурентами, использующими тех же самых поставщиков и ту же самую технологию для производства аналогичных продуктов; необходим учет и непрямых конкурентов, предлагающих товары и услуги, близкие субституты продукции вашей компании. При узком подходе очень легко проглядеть имеющиеся и потенциальные технологические субституты, а также технологии-«агрессоры», способные удовлетворить потребительские запросы, если не в настоящем, то в будущем. Таким образом, имеет ли смысл анализировать легковые автомобили и легкие грузовики как часть одной и той же карты или нет, зависит как от степени заменяемости по спросу этих двух товарных серий (субституты с точки зрения потребителя), так и того, в какой мере ноу-хау и производственное оборудование могут использоваться и здесь, и там (субституты с точки зрения поставщика).
2. Идентифицируйте важных поставщиков комплиментарных товаров, а также возможности, связанные с субститутами. Например, один и тот же участник может одновременно выполнять роли конкурента и поставщика дополняющих составляющих или может переходить последовательно от одной роли к другой.
3. Важно учитывать нерыночные отношения с правительством, общественностью, медийными средствами, а также с др. участниками, с которыми существуют отношения рыночного характера.
При идентификации участников, которых необходимо включить в анализ, можно легко попасть в одну из трех ловушек.
Во-первых, часто анализ фокусируется только на уже имеющихся участниках; однако в него следует включить и новых, и потенциальных участников.
Во-вторых, об участниках необходимо думать в терминах четких субкатегорий, а не широких категорий, идентифицированных в рамках аналитических моделей, обсуждавшихся до этого. Например, трудно провести точный анализ остроты угрозы, вызванной напряженными отношениями с поставщиками, если не учитывать у поставщика субкатегорию особой значимости — его работников.
В-третьих, участников следует точно и постоянно классифицировать с точки зрения перспектив бизнеса, ради интересов которого и проводится анализ.
Большинство из сохраняющихся неопределенностей при установлении границ бизнес-ландшафта, связаны со следующими параметрами масштаба по основным координатам:
-горизонтальный охват —- рынки продукции;
-вертикальный охват — цепочки ценности;
-географический охват — локальные, региональные и/или национальные границы.
Горизонтальный охват предопределяет масштабы отрасли (анализ отрасли в широком и узком вариантах). Узкое определение фокусирует анализ, а широкое не позволяет упустить из виду неожиданных новых конкурентов. Если окажется, что из-за различий между сегментами проанализировать широкое определение отрасли очень трудно, следует определять ее узко.
Ключевой аспект вертикального охвата — вопрос, сколько звеньев, связанных между собой вертикально, должно включаться в рамки отрасли.
В отношении географического охвата вопрос ставится так: следуют ли физически отдельные рынки рассматривать как обслуживаемые одной отраслью или разными.
Факторов, которые являются движущими силами, довольно много, специфичны, однако большинство поддаются категоризации:
- развитие интернет и электронной коммерции
- растущая глобализация отрасли
- изменение долгосрочных тенденций отрасли
- изменение в составе потребителей, появление новых способов использовании я товаров
- внедрение новых товаров
- развитие технологий
- маркетинговые инновации
- выход с рынка (вход на рынок) крупных компаний
- изменение в издержках и прибыли
- рост спроса на персонализированные или стандартизированные продукты
- изменение в законодательстве
- изменение общественных ценностей и стиля жизни
- снижение неопределенности и риска бизнеса.
| Предыдущая |