Анализ системы управления персоналом на предприятии. Пожалуйста, нужна помощь)

Всем доброго времени суток!!!

Собственно загвоздка в том, что я пишу диплом по теме "Организация управления персоналом на предприятии". Дошёл до того места, где требуется проанализировать систему управления персоналом на рассматриваемом предприятии. А как сделать это я смутно представляю( Учебники читал, прочёл огромную стопочку жуналов "Управление персоналом" - в последнем много интересной практической информации, но всёж не то( Прошу Вашей помощи... Натолкните на идею, на методику... Или если есть какойто образец того, как ктото ранее анализировал систему управления персоналом - поделитесь пожалуйста) Этот образец будет идеальным вариантом, ибо будет аналог, по подобию которого уже легче будет анализировать.

Заранее благодарен!

С уважением Пётр.

Сходите на бизнес-тренинг для начинающих менеджеров по персоналу.

Можно взять такой алгоритм.
1. Выстройте теоретическую модель на основе анализа литературы (при этом отттолкнитесь от понятия управления и его функций).
2. Определите критерии соответстввия/, показатели оценки и измерительные инструменты.
3. Исследуйте организацию и составьте модель управления персоналом в организации.
4. Сравните две полученные модели и подготовьте рекомендации по устранению избыточности и восстановлению недостаточности.

_________________
Когда ты говоришь, то слова твои должны быть лучше молчания.

Вот нашел тут недавно

Методология оценки эффективности практики управления персоналом на основе объективных данных: измерений, характеризующих степень удовлетворения клиентов, квалификацию персонала и финансовые показатели
(Журнал "Справочник по управлению персоналом", номер 1-2002)
20 Янв, 2003 г. - 10:19 (просмотров 1484)

(журнал Human Resource Management, USA, т. 39, № 1, 2000)
Должны ли применяемые в науке метрологические методы использоваться для оценки эффективности практики HR-менеджмента? Может ли HR-менеджер подтвердить конкретными цифрами, что его предложения дают ожидаемый эффект? Если распределение капитала внутри организации основано на запроектированном возврате финансов, должны ли HR-менеджеры показать, что часть этих денег возвратится вследствие выполнения их рекомендаций? Авторы рассказывают, каким образом метрологические методы были использованы для оценки эффективности двух проектов по управлению персоналом в одной из крупнейших в мире компаний розничной торговли.
Одной из основ успешного развития бизнеса любой корпорации является объективная оценка эффективности вкладываемых финансовых ресурсов в то или иное мероприятие по менеджменту. К сожалению, широко распространенная практика HR-менеджмента, являясь важнейшим элементом управления корпорацией, в подавляющем числе случаев не применяет детерминированных (основанных на измерении объективных данных) методов для оценки конкретной финансовой отдачи от реализации мероприятий по управлению персоналом.
По мнению авторов, включение мероприятий по HR-менеджменту в качестве неотъемлемой составляющей бизнес-стратегии компании возможно только тогда, когда эффективность этих мероприятий может быть подтверждена объективными финансовыми оценками. Основой для этого является разработка и внедрение в практику методов объективной оценки финансовой отдачи от мероприятий HR-менеджмента, несмотря на то, что многие менеджеры либо отрицают необходимость измерений финансовой эффективности своей деятельности, либо считают это необязательным.
Как правило, польза от реализации предлагаемых службой персонала мероприятий – таких, как новая методика отбора служащих, внедрение современных методов обучения, совершенствование компенсационных программ и т. д. и т. п., – характеризуется HR-менеджерами лишь самыми общими выражениями: “улучшит”, “ускорит”, “уменьшит” и т. п. и не может быть подтверждена конкретной величиной финансовой выгоды компании.
Авторы провели успешную работу, которая позволила объективно – в виде финансовой отдачи – оценить внедренные мероприятия по улучшению HR-менеджмента.
В основу оценочной методики была положена мысль о том, что финансовую эффективность управления персоналом следует искать не традиционно “внутри компании” – в виде улучшения подготовки персонала, новых компенсационных программ и т. п., а “вне компании” – в виде увеличения доходов за счет повышения степени удовлетворения клиентов.
Недостаточная эффективность HR-менеджмента на таких предприятиях определяется отсутствием необходимой связи результатов деятельности с “реальным клиентом” (например, с покупателем), поскольку все внимание менеджеров нацелено на “внутреннего клиента” – служащих предприятий.
В первую очередь авторская концепция пригодна для организаций, предлагающих на продажу продукт в виде конкретных услуг. К таким организациям относятся,например, торговые предприятия.
В статье приводятся результаты выполненной работы по практической оценке эффективности HR-менеджмента на основе измерения объективных данных, характеризующих внедренные мероприятия по улучшению управления персоналом. Эта работа проводилась на предприятиях компании Kroger – крупнейшей в США сети супермаркетов, состоящей из 1400 торговых предприятий, на которых занято свыше 200 000 служащих; 40 производственных предприятий; общий годовой оборот системы предприятий – 27 млрд. долларов.
Работа состояла из трех этапов:
• в первую очередь, на выбранной группе исследуемых предприятий проверялось наличие конкретных факторов, подтверждающих связь между внедряемыми методами управления персоналом и измеряемыми при этом объективными данными;
• далее проводились финансовые измерения эффективности внедренных мероприятий по управлению персоналом;
• на третьей группе исследуемых предприятий оценка объективных данных, характеризующих степень удовлетворения клиентов, использовалась для разработки системы отбора новых служащих.
Ниже раскрывается содержание этапов проведенной работы.
Оценка компьютеризированного тренинга служащих
В основу этапа была положена гипотеза, что компьютеризированный тренинг кассиров (КТК) супермаркетов – в отличие от традиционного метода личного интервью – окажется более эффективным. Поскольку в обследуемой системе ежегодно принимаются тысячи новых кассиров, использование КТК предоставляло, в случае успеха всей работы, убедительную возможность продемонстрировать эффективность вложения финансов в разработку и внедрение новой системы тренинга.
Для сравнения с действовавшей системой тренинга на 20 исследуемых предприятиях была внедрена КТК. При этом критериями для сравнения эффективности традиционной и новой системы тренинга были приняты:
• затрачиваемое время и стоимость тренинга;
• необходимое время, затрачиваемое кассирами для достижения высокой производительности;
• точность проведения финансовых расчетов с клиентом.
Обследование проводилось в течение 6 месяцев и показало следующее:
• снизилось количество часов, затрачиваемых обучающимися и тренерами, а также количество часов на подсказки необходимых практических навыков “приятелями” новых кассиров; как следствие снизилась и стоимость тренинга;
• повысилась производительность кассиров, что дало возможность непосредственно оценить повышение финансовой эффективности исследуемых предприятий.
Далее был проведен второй этап исследования с целью выработать систему отбора служащих, включающую инструментарий для учета и измерения реакции клиентов.
Объективная оценка степени удовлетворения клиентов
Выше было указано, что учет и измерение реакции клиентов на работу служащих компании, продающей услуги, является важнейшей составляющей для выработки эффективной методики современного HR-менеджмента. Поэтому в новую компьютерную программу системы отбора персонала необходимо было включить некоторый “индекс удовлетворения клиента” (ИУК), формируемый на основе измерений данных, получаемых от клиентов.
Такой индекс безусловно необходим для объективной оценки внедряемых мероприятий по управлению персоналом для компаний любых размеров, предоставляющих разные услуги.
В то же время величина ИУК для организаций, предоставляющих услуги разного характера, будет зависеть от совершенно различных факторов. Так, например, для авиакомпании, перевозящей пассажиров, этот индекс определяется качеством предоставляемого при перелете сервиса; для торгового комплекса – расстоянием до места массового проживания клиентов, их демографическим составом и т. п. Таким образом, ИУК является уникальной характеристикой для каждой конкретной системы “предприятие-клиентура”.
Однако можно предполагать, что в пределах одной отрасли на разных предприятиях этот индекс не будет слишком сильно отличаться. Например, для торговых предприятий рассматриваемого вида ИУК определяется следующим:
• клиенты должны всегда ощущать приветливое отношение служащих;
• служащие должны быть всегда внимательны к запросам клиентов;
• служащие должны ограничивать разговоры между собой;
• служащие не должны жаловаться клиентам на свою работу;
• служащие должны демонстрировать удовольствие от выполняемой работы;
• служащие должны быть хорошо информированы и коммуникабельны при ответе на вопросы клиентов;
• служащие должны поддерживать чистоту и безопасность на рабочих местах.
Большинство менеджеров, опираясь только на свой опыт, утверждают что досконально знают предпочтения своих клиентов. При проведении серьезного изучения ожиданий клиентов это мнение зачастую может оказаться ошибочным и значительно снизит конкурентоспособность компании.
Поэтому каждая организация должна периодически проводить научно-обоснованное исследование ожиданий и степени удовлетворения своих клиентов, что даст возможность сформировать ИУК, используемый в дальнейшем для объективной оценки проводимого HR-менеджмента.
Объективная оценка при отборе персонала
В разработанную компьютерную программу для отбора служащих были введены несколько индексов, поддающихся финансовому измерению с помощью известных научных методов статистической обработки данных. Эта группа индексов была использована для формирования интегрального “индекса пригодности служащего”, введенного в интерактивную компьютерную программу отбора. В результате проведения такого отбора новых служащих на выходе системы появлялись следующие рекомендации:
• рекомендуется для найма;
• рекомендуется при дополнительной подготовке;
• не рекомендуется для найма;
• совершенно непригоден.
Выполненная работа, включавшая создание компьютеризованных тренинга служащих и отбора нового персонала, построенная на базе измерения реакции клиентов, привела авторов к выводу, что эта методика может и должна быть использована для оценки эффективности финансовых затрат на реализацию тех или иных конкретных мероприятий по управлению персоналом. Эта методология может быть сформулирована в виде пяти основных шагов.
1. Оценить и измерить ожидания клиентов от оказываемых персоналом компании услуг. Измерение этих данных должно стать предметом объективного исследования с использованием научно обоснованных методов.
2. Четко определить через служащих компании, каковы препятствия на пути удовлетворения ожиданий клиентов и возможности их преодоления. Здесь рекомендуется интенсивно использовать для исследования все инструменты, доступные служащим всех уровней.
3. На основе проведенного исследования разработать, в качестве приоритетных, одно или несколько мероприятий HR-менеджмента (рекрутирование, отбор, тренинг, мотивации, вознаграждение и т. п.), которые могут привести к улучшению качества услуг, оказываемых клиентам. При этом профессионалы HR-менеджмента и другие менеджеры внутри компании совместно разрабатывают специфические стратегии и тактические приемы, в наибольшей степени отвечающие ожиданиям клиентов.
4. Провести опытные обследования, контролируя результаты, с тем чтобы определить, какие из методов HR-менеджмента работают на практике эффективно, а какие – безрезультатны. При этом выдвигаются предположения о возможных величинах возврата финансирования, затраченного на реализацию этих методов, и намечаются базовые факторы для измерения. Измеряются результаты опытных работ по сравнению с базовыми финансовыми ожиданиями и оценивается степень удовлетворения ожиданий клиентов. При этом необходимо использовать методы контроля достоверности получаемых результатов и убедиться в том, что имеется причинно-следственная связь между методами HR-менеджмента и изменениями базовых объективных показателей, характеризующих степень удовлетворения клиентов.
5. Следует незамедлительно внедрять в повсеместную практику успешные результаты, обеспечивающие возврат финансирования, затраченного на HR-менеджмент. При этом следует перманентно продолжать измерение ожиданий клиентов, быстро реагируя на их изменения шагов.
Замкнутая непрерывная цепь мероприятий, включающая указанную пятиступенчатую процедуру, представлена на нижеследующей схеме.
Выводы
Проделанная работа убедительно показала, что реализация на практике методов HR-менеджмента, основанных на измерениях объективных данных, характеризующих ожидания клиентов, возможности персонала и изменения финансовых потоков в результате внедрения этих методов, преобразует методологию управления персоналом. Таким образом, методология, базирующаяся на опыте и интуиции менеджеров, преобразуется в научно обоснованную систему, реализующую свои методы непосредственно на основе объективного измерения степени удовлетворения клиентов.
В результате внедрения такой практики службы управления персоналом получают равные среди других подразделений – и финансово обоснованные – возможности инвестирования средств для развития и совершенствования своей деятельности.

Источник: Журнал "Справочник по управлению персоналом" № 1, январь 2002 г.