Формула расчёта планирования продаж и закупок

Народ помогите плиз... есть ли формула расчёта планирования продаж и закупок ?

Гхм...

План продаж зависит от потребностей фирмы, анализа рынка, возможностей отдела продаж и амбиций руководства.

План закупок зависит от оборачиваемости складских запасов.

Не подумайте, что умничаю, но разверните вопрос, пожалуйста.
Уж больно формулировка невнятная...

_________________
Пусть Путь Ваш освещается Светом Души Вашей!

Это да, но должна быть формула с переменными типа :
переменная - оборот прошлого года
коэфициэнт сезонности
и т.д.
.
.
.
И из этих переменных составляется формула плана продаж..(естественно образная)

и формулам расчета закупок на основании продаж...

Незнаю как ещё обьяснить...

Если бы такое и было (возможно есть, но на мой взгляд это чушь).
Какой k-сезонности для пресса для склеивания бруса?
А для конвейера?
Вы из волшебных таблиц это возьмете?
Все можно узнать только опытным путем на основе анализа.

План запасов делается на основе прогноза сбыта.
Прогноз делается на основе предыдущего периода с учетом нашей оценки ситуации, которая будет в будущий период.

Влияние оказывает:
/Экономическая ситуация
/Сезонность
/Изменения в отделе продаж
/Изменения на фирме
/Анализ рынка
/Активность конкурентов

Анализ оборачиваемости товаров делается по принципу "ABC", где:
A: Товары с наибольшей оборачиваемостью - товары высокого спроса
B: Товары со средней оборачиваемостью - товары постоянного спроса
С: Товары с наименьшей оборачиваемостью - товары нерегулярного спроса

Наибольшее внимание уделяется группе A, т.к. она может принести наибольшие выгоды, в нее вкладываются основные ресурсы, но и цена ошибки MAX.

Также есть понятие страхового запаса - запасы на случай срывов поставок, резкого попышения спроса и т.п.

Запас страховой > Запас текущий — Неудовлетворенные заявки +
+ Поставки ожидаемые — Спрос прогнозируемый

Запас текущий = Спрос прогнозируемый х Период временной

Оптимальный размер заказа - это размер заказа, на который расходы на доставку и хранение (с учетом всех факторов) минимальны.
К минимизации этих расходов (в идеале к 0) стремится логистика.

Итого:
Требуемый запас = Количество, расходуемое за период контроля +
+ Количество, расходуемое за период поставки + Страховой запас

Из этого следует, что:

Размер заказа = Требуемый запас — (наличный запас
+ ожидаемый приход)


Что влияет на план продаж отметил чуть выше.
Мы анализируем рынок, сопоставляем наши знания о нем, наши возможности, амбиции, тенденции развития рынка, состояние отдела продаж, возможности службы маркетинга, обороты за прошлый изучаемый период, анализ сезонности и делаем вывод:

1. План продаж (далее ПП) MIN - оборот, необходимый нам при любом раскладе для выживания фирмы. Это только компенсация расходов фирмы.
2. ПП желательный - оптимистический прогноз - оборот, необходимый фирме для стабильного развития и сглаживания возможных сезонных колебаний спроса. В принципе, это ПП-MIN + расходы на развитие (как правило + 30...40% от MIN)

3. ПП MAX - план для отдела продаж - сколько необходимо в идеале. И реально достижимо.... если постараться. Как правило, это ПП-MIN х 2. Такой план является мотивацией и стимулом идти вперед и заставляет продажников работать и добиваться сегодня чуть больше, чем вчера.

Размеры надбавок колеблются от в зависимости от рынка, но принцип, думается, понятен.

_________________
Пусть Путь Ваш освещается Светом Души Вашей!

Итого совет:
Для серьезного изучения вопроса стоит полистать литературу по управлению продажами и логистике.

Хотя по логике, этими вопросами занимаются разные люди....

Т.к.:
/С точки зрения логистики: анализ, постоянный контроль и обеспечение поставок.
/С точки зрения отдела продаж: постановка задачи продажникам и обеспечение ее достижения.

Логистика и продажи неразрывно связаны, но одному человеку все не осилить. Что-то будет страдать. А, скорее всего, пострадает все.

_________________
Пусть Путь Ваш освещается Светом Души Вашей!

Самое главное трезво оценить возможности, и отделить их от неоправданных амбиций. Приписывать к прошлому году 30-40%, и считать это планом на будущий период никак нельзя.

_________________
Продать, нельзя дарить!

Уточню: речь идет о среднем плане = план выживания + 30...40%

Но еще раз замечу: все очень условно и колеблется от отрасли и рынка.

Именно потому говорить о волшебных формулах без анализа данной конкретной ситуации нельзя.

На отдельных рынках колебания в 2....3% означают или миллиардные прибыли, или огромные убытки.

Амбиции - это очень хорошо.
Но если амбиции не подкреплены реалиями жизни и не имеют базы - в полной ЖЭ окажется вся фирма, а не только отдел продаж.

Именно потому:
Сперва анализ продаж, рынка, ресурсов.
А потом задачи: сколько надо, чтобы выжить, а сколько - чтобы ЖИТЬ.
Если расчеты совсем уж невеселые - стоит задуматься о смене бизнеса.

Именно так Olivetti (когда-то известная итальянская фирма, производила орг. технику) кардинально сменила рынок и занялась кондитерским бизнесом.

_________________
Пусть Путь Ваш освещается Светом Души Вашей!

Вот об этом и речь!:)
Каждая компания в своем развитие проходит несколько этапов (есть 4 основных), но не в этом дело. Для каждого этапа необходима своя тактика, а для успешного развития бизнеса неплохо было бы и стратегию иметь. Приведу пример компании в которой я работал (сегмент - производство спецобуви).
Итак компании проходила несколько этапов:
1. Становление.
Выход на рынок при помощи торгового представительства в Москве , с целью охвата продаж по всей территории России.
2. Стабильный рост.
Продукция завоевывала стабильное положение на рынке т.к. в принципе конкуренция была слаба, а товар пользовался спросом)
3. Бурный рост.
Компания окрепла, появился внятный отдел продаж куда входило несколько менеджеров, бухгалтерия, а не записи на коленках, поставили гендиректора, который как-то наладил более или менее грамотную работу и т.д. . Объемы продаж росли до 30-40% в год. Но как такового понимания почему и сколько это будет продолжаться не было. Менеджеры хаотично ведут клиентов по всей территории России. Начиная конкурировать друг с другом. Появляются конкуренты, которые начинают потихоньку дышать в спину. Планы перевыполняются, а понимания почему нет.
4. Стабильность.
Наконец то все работает как надо , клиенты все приходят и приходят. Объемы растут, но почему? Понимания нет. План прогнозируется 30-40% на следующий год. А почему? Понимания нет. Ведь и так растем значит прет! Хотя производство начинает "икать" и не справляться с потребностями московского офиса. Руководство думая, что они великие маркетологи внедряют несколько "импортных" проектов без каких либо иследований, которые проваливаются по причине полного непонимания рынка и его потребностей. Мнения менеджеров не учитывалось. Средства , которые могли пойти на улучшение производства, улучшение качества собственной продукции были выкинуты на ветер... Один из крупных дилеров, у которого так же налажено производство подобной обуви уходит, превращаясь в конкурента.
5. Точка кипения.
Как же так? Объемы начинают падать! Прогнозируемые планы не выполняются. Зимняя обувь зависает на складе на все лето, тем самым съедая денежные средства за аренду. Топовые позиции начинаю переходить в разряд дефицитных. Клиенты не довольны. Кредитные линии и отсрочки начинают превращаться в дебиторку, которая ложится мертвым грузом на плечи менеджеров, которые уже успели забуреть и расслабиться, и работать над этим вопросом уже не хотят. А спрос то растет, рынок требует все новые объемы, а их нет т.к. производство находится на соем пике. конкуренты уже занимают 40% на полках наших клиентов. Да и качество подтянули, а по ценам интересней т.к. у них нет таких издержек.
6. Спад по всем направлениям.
Что-то надо делать. А что? Почему пришел цугундер? Начинаем искать виновных... Кто у нас занимался планированием? Почему все так плохо?! Кто виноват?!
Приходит новый "топ менеджер" из сегмента FMCG, и решает, что спецобувь можно продавать как пиво и сухарики, и переносит схему работы FMCG на нас... Все вроде грамотно. Менеджеры делятся на регионы. Вводятся новые схемы продаж и мотиваций, НО!!!! Как же так планы то... Планы то, ставятся с приростом в 40%, а по некоторым расчетам до 60% к прошлому году! При условии полного непонимания постановки планов в прошлые периоды, как можно на их основе составлять планы на будущее? Т.е. будущее планируем без учета ошибок прошлого - план провален по своей сути. А мощей то ужо нет. Менеджеры начинают впихивать клиентам продукцию с отсрочками, кредитами лижбы выполнить злополучный план... Нарываясь на штрафы за просроченную дебиторку. На вопрос "а с чего такой план", ответ "я ж не знаю почему он маленький может для Московского региона он как раз"... Опять вопрос, "а кто проводил исследование рынка?", ответ " а ты вот сам и сделай". По причине перехода на Московский регион мне досталась территория полной дебиторки, с которой я начал бороться всеми доступными методами, блокируя отгрузки неплательщикам. Но план не выполнялся, а мотивация была строга ко мне, и мой достаток таял. А такого потерпеть я не мог:).
Компания балансирует на грани минимальной рентабельности, с учетом всех кредитов, которые были взяты под те самые "импортные" проекты.
Какой последует за этим этап я не знаю, т.к. был вынужден уйти по причине полного непонимания политики партии. Так что начиная планировать подумайте, и начните с самого начала. И не стоит перевыполнение считать благом, т.к. оно может вылиться в зло, если к нему относиться халатно.

_________________
Продать, нельзя дарить!

СанСаныч
Компания "Восток-сервис" forever?

_________________
Пусть Путь Ваш освещается Светом Души Вашей!

Нет не Восток:). Это был один из наших партнеров. Вообщем проблема налицо, и на самом деле актуальна для многих компаний.
"средний план = план выживания + 30...40%" Вот когда эти 30-40% тратятся с умом можно избежать проблем.

_________________
Продать, нельзя дарить!