Проблема распределения затрат между головной организацией и филиалами

Здравствуйте коллеги.
При рассмотрении экономической эффективности работы подразделений головной организации и филиалов столкнулись с проблемой справедливого отнесения затрат, образовавшихся в головной организации, на филиалы. Филиалы - обособленные подразделения, занимаются оптовой и розничной торговлей. Головная организация снабжает филиалы товаром, и сама занимается оптовой торговлей. Затраты головной организации самые обычные: доставка товара от поставщиков, содержание склада, бухгалтерии, и пр., проценты по кредитам и т.д. В настоящее время затраты делим пропорционально обороту, но, видимо, это не совсем корректно: при увеличении оборота филиала на него относится, соответственно, бОльшая часть затрат головной организации и его доходность ухудшается.
Интересует: Все ли затраты головной организации надо распределять и есть ли другая база для распределения затрат, кроме как - по обороту.
Примечание: Речь не идет о Бухучете.
Заранее спасибо.

Я распределяю коммерческие расходы пропорционально обороту, а логистические - пропорционально штукам, на мой взгляд, картина будет более реальная.

Гхм...
А почему нельзя относить затраты в соответствии с... затратами?..
Затраты на поставку тонны чугуна и килограмма золота будут разными (это очевидно или нужна калькуляция?! ), а по Вашей схеме филиал платит одинаково.
Это ненормально и убивает инициативу - потому как особого смысла что-то дорогое продавать нет. Что купят - то и купят...

_________________
Пусть Путь Ваш освещается Светом Души Вашей!

Я вообще не распределяю эти расходы и Вам не советую. Распределение всегда будет носить условный характер и следовательно порождать споры между руководителями филиалов.
Попробуйте сравнить просто локальные показатели (рентабельность деятельности или капитала) картинка будет иметь точно такой же характер, как если бы вы распределяли расходы. Норматив(допустимое значение) конечно будет немного искажено, но это поправимо (как раз с помощью тех расходов, которые собирались распределять). Однако имеем преимущество в прозрачности показателя, уменьшении трудозатрат и ошибок на распределение.
В конце концов руководство привыкает видеть вместо 5% рентабельности филиала - 25% (при нормативе в 20% если учитывать расходы центра) и понимает что филиал в плюсе, а вот при рентабельности в 18% - уже в минусе, но еще пока терпимом - поскольку все еще покрывает часть расходов центра.

Добрый день, коллеги
Столкнулась с подобной же проблеммой сейчас - корректное распределение затрат между головным офисом и филиалами.. Один в один. Хотелось бы узнать удалось ли Вам решить данную проблему? И как сейчас происходит у Вас распределение затрат..
Заранее спасибо.

P.S. Надеюсь, что за 3 года выход нашелся..

ИМХО, два варианта.
1. Филиал - удаленное структурное подразделение, не являющееся обособленным юридическим лицом. Таким образом, это тоже самое, если бы Вы кабинет с отделом сбыта перенесли в другой город.
У Вас есть точка безубыточности по каждому из филиалов. Ставьте удаленным сотрудникам планы по объемам продаж, как минимум, по прибыльности покрывающим эту самую точку.
2. Филиал можно воспринимать де-факто как... скажем отдельное ЮЛ. Например, дилера. Делаете по нему полноценную финансовую модель, включающую и первоначальные затраты в его создание, и расходно-доходную часть. Его прибыль - в виде своеобразной комиссии от Вашей операционной прибыли.
Покрыли они этими процентами ежемесячные затраты на них - хорошо. Не покрыли - плохо.

_________________
С уважением, Андрей Стадник
Координатор [...]

Мне кажется этот вопрос надо обсуждать напрямую с партнерами. Здесь можно "решить" любой вопрос, но на деле это окажется все недействующим инструментом. Вам нужно найти веские доводы и иметь достаточно большой запас перевеса (ваше влиние на региональный рынок...например), что бы начать разговор в свою сторону. Изменить договорные пункты и т.п.