Расходы в БДР и БДДС

Такой вопрос. В административных и накладных расходах есть строка аренда. К примеру это сумма 5000, но это сумма только начислена, а оплачено к примеру только 1000. Как это находит отражение в БДР и БДДС. Наверно в БДР остается сумма 5000, а в БДДС отражается реальное движение денежных средств, то есть 1000 и куда остальная сумма 4000 была потрачена. Как думаете?

Я думаю, что все зависит от того план Вы делаете или факт??? В плане указывайте везде 5 000, а в факте так, как оно было на самом деле

_________________
С уважением, Александр.

делаю отчет...в БДР думаю указывем ту сумму которую мы платим, т.е. наше начисление...а БДДс указываем реальную оплату...а остаток это получается задолженность по оплате...

asdf, не много не пойму, для чего в Вашей организации предназначен БДР, а для чего БДДС??? получается, что БДР - это Ваш план, а БДДС - это Ваш факт, так что ли????

_________________
С уважением, Александр.

Вот я тоже не пойму. asdf распишите поподробней.

Названия этих бюджетов говорит само за себя- БДР-это бюджет доходов и расходов (с финансовым результатом), а БДДС-это бюджет, отражающий денежные потоки. По сути дела БДР-это смета затрат на период, куда входят все затраты для производства продукции в данном периоде (просто так модно-БДР!), от классической сметы затрат его отличает лишь то, что кроме расходов по смете добавлены еще и все доходы (не денежное поступление!)- т.е. отгрузка (реализация в денежном выражении).
А вот БДДС-это уже отражение денежных потоков под ту производственную потребность, которая отражена в БДРе. Здесь уже учитываются временные сдвиги для поставки материалов (для выпуска 10 тонн продукции в марте 2009 г нужно 5 тонн сырья и... , а купить эти 5 тонн сырья например нужно -2 тонны к 1 марта, 2 тонны к 10 марта, 1 тонну к 20 марта, а договор у вас составлен по предоплате 50%, вот и считайте деньги...), по выплате заработной платы, по расчетам с подрядчиками и поставщиками по договорам....
А вот от качества планирования и отслеживания!!! исполнения зависит ваш результат, вы должны не только запланировать затраты предприятия под производство продукции по периодам, но и продумать схемы отслеживания (контроля) затрат при их исполнении, это возможно главнее даже, чем составить бюджет-важно уметь удержать факт близко к плану, один из методов контроля исполнения бюджета в пределах плана- визирование экономистами всех договоров, визирование с точки зрения экономики очень ответственно, т.е. вы должны сказать -да, имено (примерно) эта сумма заложена в план в затраты под производство продукции... И здесь с услугами все достаточно прозрачно (если качественно сделан план и вы знаете что у вас в какую цифру входит), а вот с материалами сложнее... здесь уже нужен логистик...
И важно держать именно затраты, потомучто денежный поток формируется от затрат...
Многие холдинги, предприятия сейчас отказываются от годового планирования, переходят ТОЛЬКО на текущее (квартальное или месячное), что тоже ОЧЕНЬ неправильно... Да, денежные потоки, возможно, и можно планировать на квартал, но затраты должны быть все тжательно проанализированы и запланированы на весь год (желательно все таки еще и разделить их на условно-постоянные и переменные и просчитать критическую точку безубыточности- именно во время кризиса вам очень поможет метод анализа по Директ-Костингу).

Здравствуйте.

Я не согласен с предыдущим оратором
Опыт последних лет показывает, что использование бюджетирования (особенного долгосрочного) для эффективного управления компанией не приводит ни к чему хорошему, потому как составленный на год бюджет скорее приносит вред предприятию (особенно производственному). нежели пользу, так как не позволяет гибко реагировать на изменяющиеся условия спроса со стороны клиентов, а загоняет операционных (и производственных) менеджеров в прокрустово ложе бюджетных цифр, которые, к моменту наступления того периода, к которому они относятся, могут уже быть (и скорее всего являются) абсолютно неактуальными.

И многие передовые европейские и американские компании отказываются от годового планирования именно потому, что затраты ресурсов на его формирование (как временных, так и административных) превышают добавленную ценность, приносимую этими бюджетами.

Также бюджеты ограничивают инициативу менеджеров, заставляя их сосредотачиваться не на том, как сделать их деятельность более эффективной, а на том, как объяснить отклонение бюджета от факта.

По-хорошему, гораздо эффективнее использовать относительные показатели эффективности деятельности предприятия (отдела, ЦФО), в совокупности с ключевыми показателями деятельности, чем бюджеты.

Что же касается ОДР и ОДДС - потому как в вопросе речь идет скорее всего именно о них (так как событие уже произошло), то в ОДР отражается вся сумма (если конечно, у вас не было накопленных резервов (accruals) по данному расходу, и тогда сумма расхода должна быть уменьшена на сумму накопленных резервов), а в ОДДС - сумма израсходованных денежных средств (то есть 1000).

_________________
If it ain't broken - don't fix it!