По итогам споров по управлению товародвижением

Общаясь, как на переговорах, так и в неформальной обстановке с руководителями и владельцами российских компаний, обсуждая с ними проекты по оптимизации управления товародвижением: запасами, закупками и снабжением, распределением в сетях (среди них были 2 руководителя и совладельца розничных сетей, руководители и владельцы импортеров и производителей, имеющих сети филиалов и дилеров) от многих из них слышал буквально слово в слово одну фразу:
«Зачем нам сейчас заниматься оптимизацией и тем более снижать запасы? У нас другие проблемы: непоставки или несвоевременные поставки из-за неоплат поставщикам: нечем платить, не хватает средств, а кредиты не дают. Из-за этого приходится держать страховой запас на случай неотгрузки или задержки с отгрузками и т.д. и т.п.»

Отвечу здесь на этот вопрос так же, как отвечал им. И мои оппоненты воспринимали мои доводы, по крайней мере, конструктивно.
Во-первых, сокращение запаса избыточного запаса и ликвидация дефицита ходовых (востребованных клиентами) позиций позволит:
• Снизить затраты:
• на склад – потребуется меньшие площади или мощности хранения (паллетоместа).
• на транспорт – не нужно будет везти товара больше, чем это необходимо.
• на обслуживание кредитных ресурсов – уменьшается объем кредитов.
Все это даст системное, а не разовое снижение себестоимости и, при ценовых войнах, как сейчас происходит на большинстве рынков, когда компании производители и импортеры, пытаясь выжить, снижают цены, даст больший «простор для маневра», а при стабильных ценах (сохранении цен реализации примерно на том же уровне) – повысит доходность компании.
• Увеличить объем продаж: за счет того, что наиболее востребованный товар будет присутствовать в ассортименте практически постоянно.
• Увеличить скорость оборота запасов и, как следствие, – скорость оборота средств. Снизить потребность в оборотных средствах и изъять из запасов замороженные средства.
За счет использования освободившихся из запасов оборотных средств можно «выровнять» отношения с поставщиками, снижая риски неоплат и, следовательно, несвоевременных отгрузок, которые были связаны с неоплатами.
Это, в свою очередь, позволит опять-таки снизить запас (за счет снижения и, в дальнейшем, ликвидации страхового запаса на срыв отгрузок) и затраты, освобождая дополнительные оборотные средства.
За счет наличия востребованных позиций ассортимента и ликвидации неоплат поставщикам, увеличения объема продаж можно требовать с поставщиков дополнительной скидки: на объем, на гарантированный объем – выбираемый согласно предоставленного поставщикам плана.
Можно начать управлять запасами своей продукции на складах дилеров, что актуально и очень полезно производителям и импортерам. Это опять-таки приведет к увеличению скорости оборота средств и росту объема продаж за счет того, что исчезнет или существенно снизится дефицит позиций ВАШЕГО ассортимента наиболее востребованных уже клиентами ваших дилеров.
Ну и так далее: снежный ком покатился теперь уже в другую сторону.
Тут не могу не похвастаться: нам удалось снизить запас (на 44% и в 2,2 раза для компании с сетью дилеров) в двух компаниях, руководители и владельцы которых проявили решительность и рискнули в разгар кризиса заняться организацией и постановкой систему управления запасами и закупками. Объем продаж при этом вырос на 3,4% и 8,2% соответственно.