Вячеслав Летуновский, бизнес-тренер
28 января 2004 г.
Когда я служил в армии, у меня был командир — очень хороший человек, но командир никакой. Не мог ни задачу поставить, ни разбора удачного и неудачного опыта сделать. Если что-то не получалось, комбат просто хватал банку с краской и разбивал ее о стену. Солдаты в страхе тут же начинали имитировать кипучую деятельность, но в результате такого «подхода» мы имели очень смутное представление о том, чем именно надо заниматься в действительности и зачем все это нужно. Не узнаете ли вы в этом примере что-то очень близкое и родное из жизни своих организаций?
На недавно прошедшей в Москве обучающей конференции, посвященной системному подходу к обучению и развитию персонала, ведущим которой мне довелось быть, я часто слышал сетования HR-менеджеров на то, что менеджеры не хотят учить и развивать свой персонал, и даже значительные надбавки к зарплате часто не срабатывают. А реагируют они примерно таким образом: «Умный научится и без меня, а дурак все равно не научится». Мой тренерский опыт говорит мне не о том, что они просто не умеют этого и не знают как. А хороший руководитель - всегда еще и коуч.
Коуч-инвестиции
В прошлом году в России прошла первая конференция по коучингу, и оставила она у меня, прямо сказать, не слишком радостное впечатление. И вот почему. Конференция эта прошла под знаком VIP-коучинга, заслонив собой, на мой взгляд, самую суть коучинга как такового. В итоге суть коучинга как-то ушла в сторону, а на поверхности остались кипы рекламы, ориентированные на «топов», не вызывающие в большинстве случаев у этих самых «топов» ничего, кроме раздражения.
Суть коучинга — а речь идет прежде всего о бизнес-коучинге, — на мой взгляд, раскрывается не в работе с топами, а в обычной повседневной работе линейных менеджеров. Лучше всего суть бизнес-коучинга раскрывается в примере, которым основатель этого направления Дж.Уитмор начинает свою книгу: (Whitmorc, 1992):
Сью: Я делала, как мы договорились, но так не получается.
Руководитель 1: Ты, должно быть, сделала что-то неправильно, Делай вот так, вместо того, чтобы...
Здесь нет никакого коучинга, - пишет Уитмор, - но существует альтернативный вариант, основанный на принципах коучинга:
Сью: Я делала, как мы договорились, но так не получается.
Руководитель 2: Мне сейчас нужно на минутку отойти переговорить с Джорджем. Посмотри, не могла ли бы ты определить конкретно, где и когда происходит блокировка, я вернусь и помогу тебе найти решение,
Десятью минутами позже, когда руководитель возвращается:
Сью: У меня есть решение, сейчас все прекрасно получается.
Руководитель 2: Великолепно. Что ты делала? Влияет это на что-нибудь еще?
Сью: Проблема была вот здесь, а я обошла ее вот так. Никаких других влияний нет, я проверила.
Руководитель 2: Мне нравится это слышать. Видишь, что ты можешь, когда постараешься!
Такого рода подход может дать бизнесу и менеджменту самостоятельных, ответственных и инициативных сотрудников, не бегающих к своему руководителю по каждому мелочному вопросу. Ведь, чего там греха таить, гораздо чаще мы реагируем подобно руководителю 1 из примера Уитмора. Это происходит потому, что реагирование по типу руководителя 2 требует, во-первых, больших усилий, во-вторых, терпения, а в-третьих, умения сдерживать себя, что, может быть, на практике дается труднее всего (как же не показать другому, что ты умный, компетентный, незаменимый!).
Суть бизнес-коучинга раскрывается не в работе с топами, а в обычной повседневной работе линейных менеджеров. Инициирование подчиненного на самостоятельный поиск правильного решения, фокусировка на сути проблемы, стимулирование к принятию ответственности, укрепление веры в себя и свои силы — такой подход дает бизнесу самостоятельных, ответственных и инициативных сотрудников.
Однако подобного рода инвестиции довольно скоро окупятся, и времени у руководителя станет больше, и сотрудники станут более компетентными и мотивированными.
Обратная связь
Сердце бизнес коучинга — это развивающая обратная связь (ОС). Очень немногие отечественные менеджеры владеют этим необходимым навыком. Развивающая обратная связь — это сообщение о том, что помогло, а что, наоборот, помешало достичь желаемого. Лучше, чтобы это желаемое было максимально более конкретным, а еще лучше — измеряемым в форме определенных стандартов.
«Вася, ты не прав», — это не развивающая ОС. «Молодец, отлично справился», — это тоже не развивающая ОС. Здесь нет никакого сообщения о том, что помогло вам выполнить работу успешно, а что помешало. Пример развивающей ОС может быть следующим:
Руководитель: После разговора с тобой, сегодня вечером, покупатель ушел рассерженным. Ты с этим согласен?
Сотрудник: Да, это так, но он сам...
Руководитель: Ладно, меня не очень интересуют корни вашего конфликта. Давай лучше подумаем, к чему может привести то, что все наши клиенты будут уходить из нашего магазина рассерженными?
Сотрудник: Ну, они же не все рассерженные, он один такой.
Руководитель: Позавчера вечером Ъыл еще один рассерженный, и на прошлой неделе, в четверг после обеда, был еще один рассерженный. Я повторяю свой вопрос, к чему это может привести, если все наши клиенты будут уходить из нашего магазина рассерженными?
Сотрудник: Ну, очевидно, объемы продаж упадут,
Руководитель: А как ты думаешь, тебя это как-то может затронуть:
Сотрудник: Ну, очевидно, премии квартальной не будет.
Руководитель: И как ты думаешь, стоит ли в этой связи что изменить?
Сотрудник: Ну, я постараюсь быть вежливее с покупателями.
Руководитель: А как ты для себя представляешь вежливое общение с покупателем?...
Данный диалог можно продолжать до того момента, пока на выходе не появится четкое конкретное соглашение об изменениях в поведении. Я намеренно привел пример негативной обратной связи, потому что коучинг — это не только работа в позитиве. Кстати говоря, умение давать негативную обратную связь — это, пожалуй, один из самых слабых навыков наших менеджеров.
Коучинг и менторинг
В английском языке для наставничества используются два термина: коучинг и менторинг. В русском языке мы используем один термин — наставник. Тогда коучинг — это наставничество минус менторинг. А менторинг — это опекунство, забота об условиях работы, ввод в корпоративную культуру и тому подобные вещи. В то время как бизнес-коучинг ориентирован исключительно на скорейшее овладение профессиональными навыками.
Я не случайно заговорил о бизнес-коучинге, поскольку пришедший к нам из Штатов персональный коучинг (Томас Леонард, Джина Харрис, Марша Рейнольдс) это явление несколько иного порядка, а в силу обыкновенно агрессивного американского маркетингового стиля (да и не только маркетингового), именно оно стало подаваться как собственно коучинг. Внимательно послушав на прошлогодней конференции Маршу Рейнольдс и прочитав ее книгу, а также книгу Джины Харрис, я пришел к выводу, что тот коучинг, который они преподносят, практически ничем не отличается от экзистенциальной психотерапии: та же направленность на будущее, а не на прошлое; тот же упор на осознанность, свободу и ответственность; то же поощрение решительности; тот же акцент на возможные перспективы и трансценденцию прошлого опыта.
Я никоим образом не хочу сказать, что все это бесполезно и ненужно. Однако это не бизнес-коучинг, и мне очень жаль, что подобного рода понимание коучинга стало заслонять столь насущно необходимый нашему менеджменту классический Уитморовский коучинг. На недавней обучающей конференции, которую я уже упоминал, на мой вопрос о перспективности коучинга как метода обучения и развития персонала одна из участниц так и сказала: «Ну, коучинг — это для топов и, может быть, для замов, но никак не для рядовых сотрудников». А Уитмор, кстати говоря, верил, что скоро коучинг из специального метода развития профессиональных навыков и личности подчиненных просто станет обычной нормой ежедневного общения на работе.
Коуч коучу рознь
Общаясь с топ-менеджерами Ингосстраха на тренинге, посвященном развитию навыков аттестационной беседы (кстати, с элементами коучинга), я спросил их: «Знаете ли вы, что такое коучинг, и что вы думаете по этому поводу?» Я получил ответ, которого опасался: «Коучинг — это очередное шарлатанство, чтобы впихнуть топ-менеджменту сомнительную услугу за большие деньги».
Наших топов, которые довольно слабо представляют, что такое коучинг, уже начинают раздражать настойчивые предложения войти в личный контакт и научить, как жить и вести бизнес. Именно так в большинстве случаев они воспринимают рекламу VIP-коучинга. Самое грустное для меня, что негатив распространяется и на классический уитморовский бизнес-коучинг, или, как его еще называют, коуч-менеджмент.
В то же время менеджеры, познакомившиеся с бизнес-коучингом, практически все без исключения отмечают его высокую полезность и нужность на работе. К примеру, в недавнем тренинге по бизнес-коучингу, который я проводил в небольшой IT-компании, две трети менеджеров младшего звена (лидеров рабочих команд) отметили полезность тренинга по 8-баллыюй шкале на 8 баллов, остальные оценки также были довольно высокими — от 5 до 7. Многие сделали для себя на этом тренинге ряд важных открытий относительно своего преимущественного стиля взаимодействия с подчиненными, а самое главное, они сформировали навыки коучинга и по окончании тренинга уже делились планами, как и где они эти навыки будут использовать, называя конкретных людей и конкретные ситуации,
Поэтому хочу подчеркнуть: знакомясь с коучингом, нужно больше внимания уделять тому, откуда пришел тот или иной коуч или тренер, кем он обучен (членство в разного рода ассоциациях еще ни о чем не говорит), и не верить, что коучинг — это только VIP-услуга для топов.
ОБ АВТОРЕ: Вячеслав Летуновский — кандидат психологических наук, автор более 30 учебных программ, включая тренинги для тренеров, консультант по организационному развитию (г.Москва). Среди клиентов — Банк «Менатеп», DHL, Sun lnterbrew, Mars, Stanley, Tetra Pak и др.
Статья опубликована в приложении к газете «Деловой Петербург» «Бизнес Без Проблем – Персонал» №11, Ноябрь 2003.
COPYRIGHT 2006 © Trainings.ru - портал об обучении и развитии персонала.
[...]
Вход
Правила
FAQ
Поиск
Добавлено: 01.12.10 15:41 