10 типичных ошибок руководителей, стремящихся повысить качество сервиса в организации

10 типичных ошибок руководителей, стремящихся повысить качество сервиса в организации


Качество сервиса клиенту сегодня является важной составляющей в развитии любого бизнеса. Конкуренция на рынке товаров и услуг становится все сильнее, и если организация хочет продавать свои услуги дорого, она обязана предложить высококачественный сервис.
На рынке идет постоянная конкурентная борьба за постоянных клиентов, а удержать человека в клиентах той или иной организации, помогает именно отличный сервис. Достаточно заметить, что даже компании - монополисты в своих областях, (например, РЖД) которые могли бы остановиться на достигнутом уровне и не стремиться к улучшениям, ведь альтернатив им практически нет, внедряют обучающие программы для своих сотрудников, стараются повысить культуру обслуживания, что и замечают пассажиры. Однако, как показывает десятилетний опыт работы в области сервиса, после первоначального подъема энтузиазма, как у руководителей компании, так и у рядовых сотрудников, начинается эмоциональный спад, вызванный тем, что технологии не сработали, не «прижились». Подобная ситуация складывается потому, что руководители совершают целый набор типичных ошибок, уже ставших классикой неверного построения сервиса.
Можно выделить 10 основных ошибок, которые допускает руководство, когда начинает работать над сервисной культурой в организации.

1.Руководитель желает повысить качество сервиса за один день, немедленно
«Пытаться сделать все сразу - значит, ничего не сделать» (Г. Лихтенберг).
Работа по повышению сервисной культуры организации сравнима с процессом сбрасывания лишнего веса - для того, чтобы добиться ощутимых результатов, нужно полностью поменять образ жизни. Не существует магических пилюль, выпив которые, худеешь во сне. Также нет волшебной палочки, по мановению которой персонал станет обслуживать клиентов по высшему разряду. Не придумано одного супертренинга, одной чудесной методики, которые на следующий день в корне поменяют вашу организацию, превратив ее из чудовища в красавицу.
Что же в таком случае нужно? Прежде всего, готовность к изменениям и вера в результат. Если вы чувствуете в себе силы делать то, что раньше не делали, можете вложить время, нервы, силы и деньги в процесс обновления - тогда приблизительно через полгода - год вы начнете получать результат, которым останетесь довольны и который сохранится надолго. Как писал Бомарше: «Если успеха достичь трудно, нужно приложить больше усилий».

2. Руководитель забывает про триединство: «стандарты, оборудование, персонал»
«Персонал предприятия - это как футболисты на поле: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей» (Л. Якокка).
Возможны несколько вариантов данной ошибки. Вариант первый: «Главное - люди, которые у меня работают», - решает директор и начинает муштровать персонал.
Вариант второй: топ-менеджеры пишут «Войну и мир» корпоративных стандартов во многих томах, которые и прочитать-то все проблематично, а уж тем более выучить. В итоге стандарты складируются в специально под них купленном стеклянном шкафу и пылятся там никем не востребованные. Наконец, третий вариант: осуществляется евроремонт клиентских помещений с привлечением модных дизайнеров, на что расходуются огромные средства, которые, естественно, не окупаются. Таким образом, работа только в одном направлении обречена на неудачу. Качество сервиса можно улучшить, только если обновление затрагивает все три направления. Кроме того, необходимо участие всей организации - коммерческого департамента, отдела по работе с персоналом, операционного отдела, финансового отдела и других департаментов предприятия.
Важно, чтобы все, кто трудится в компании, знали – «За сервис в организации отвечает каждый!».

3. Руководитель уделяет внимание только рядовым сотрудникам
«Где единение, там всегда и победа» (Пубилий Сир).
Первое, с чего обычно начинается борьба за сервис - сбор рядовых сотрудников - тех, кто напрямую общается с клиентами. С большей или меньшей степенью жесткости им сообщают, что они работают непрофессионально, получают зарплату зря и руководству от них срочно нужен сервис с большой буквы. В ответ на это в лучшем случае вы услышите: «Дайте нам зарплату в два раза больше и работы в два раза меньше, и мы будем клиентов обслуживать хорошо».
В худшем случае сотрудники будут обсуждать ваши «нелепые» запросы за вашей спиной и в совсем иных выражениях. Качество обслуживания при этом не изменится ни на йоту, а возможно, даже ухудшится. Какой же здесь можно сделать вывод? Без участия команды топ-менеджеров и линейных руководителей невозможно сдвинуть дело с мертвой точки. Это связано с тем, что рядовой сотрудник является лишь исполнителем тех «посылов», идей, которые идут от руководящего звена. Если не меняется суть управленческих решений, не меняется культура на уровне руководства, персонал компании будет совершать одни и те же ошибки.

4. Руководители делегируют задачу повышения качества сервиса только отделу по работе с персоналом
«Как в природе, так и в государстве, легче изменить сразу многое, чем что-то одно». (Ф. Бэкон).
«Зачем нагружать сотрудников тем, что не входит в их прямые функциональные обязанности? В конце концов, существует HR-отдел - пусть они и занимаются обучением персонала и улучшают сервис», - так часто думают директора компаний, и перекладывают заботу об уровне оказания услуг на один отдел.
Конечно же, отдел по работе с персоналом является важным партнером в этом процессе. Но часто сотрудники этого департамента самих клиентов компании в глаза не видели. На тренингах они не могут привести типичные, специфические именно для этой компании примеры и прокомментировать ситуации, с которыми рядовой персонал организации сталкивается ежедневно. В результате информация, которую предлагает HR, обесценивается сотрудниками. Поэтому, линейные руководители это именно тот персонал, на кого нужно делать ставку в процессе внедрения программы повышения сервисной культуры организации.

5. Руководители не контролируют результаты.
«Не наблюдать за работниками - значит оставить им открытым свой кошелек» (Б. Франклин).
Если результат невозможно подсчитать, он не контролируем. А то, что не контролируется - не выполняется. Как ни странно, о необходимости контроля говорят даже рядовые сотрудники, то есть те, кто этому контролю подвергается. Так, согласно результатам опроса, проведенного РБК и охватившего более семи с половиной тысяч респондентов, почти 25 % ответивших назвали недостаточность контроля главным минусом управления в организации, где они работают. Если не запускать процессы контроля изменений, ваши действия станут пустым сотрясанием воздуха и демагогией. Поэтому обязательно нужно внедрять определенные сервисные показатели - количественные характеристики - такие, как, например, индекс удовлетворенности клиента или результат прохождения сервисного аудита, а также регулярно контролировать качество сервиса, например, с помощью метода «тайный покупатель».

6. Руководители не хотят вводить программу мотивации
«Где нет общности интересов, там не может быть единства целей, не говоря уже о единстве действий» (Ф. Энгельс).
Тысячелетиями люди обмениваются услугами, и со времен мамонтовых шкур и наскальных рисунков кто-то умеет обслуживать приветливо, вежливо, быстро, а кто-то нет. С тех же доисторических времен проблема не в отсутствии способности хорошо обслужить, а в нежелании это делать. Поэтому искусство менеджмента состоит не в том, чтобы под угрозой увольнения или других карательных мер заставить персонал улыбаться клиентам, а в том, чтобы побудить сотрудников оказывать качественный сервис. Запуская программу повышения качества сервиса, нужно озадачиться не только вопросами обучения и контроля, но и мотивационной программой. Больше половины людей, принявших участие в опросе РБК, считает основным недостатком управления в своей компании именно недостаточную мотивацию. Проблемы с мотивацией заняли первое место среди перечисленных недостатков, опередив даже такие существенные моменты управления, как отсутствие стратегии развития или дублирование полномочий. Мотивационная программа - это не только премии сотрудникам за повышение сервисных показателей, но и различные программы вовлечения рядового персонала в процесс улучшения качества обслуживания клиентов.
Например, можно провести конкурс на лучшую идею того, как еще ваша компания может порадовать своих постоянных клиентов. Такая возможность проявить творчество, продвинуть свою идею, быть услышанным может стать мощным мотивирующим фактором. Особенно актуально это для сотрудников, работа которых носит рутинный характер. По словам Герберта Уэллса, «Там, где нет перемен и необходимости в переменах, разум погибает».

7. Руководители не создают внутреннюю систему обучения
«Обучение нужно, лишь бы с толком и кратко. Солдаты его любят» (А. Суворов).
Практика показывает, что эффект от обучения сервису притупляется через 2-3 месяца, эмоциональный подъем стихает, сотрудники забывают многие усвоенные приемы. Поэтому обучение, которое носит скорее установочный, чем «навыковый» характер, должно проходить постоянно. Как известно, навык - это умение делать что-либо настолько хорошо, что действие переходит на уровень автоматизма. Однако можно иметь годами выработанный навык мытья рук, но при этом не иметь желания мыть руки. Поэтому обучение должно быть таким, чтобы оно рождало желание делать так, как научились, чтобы выводило действие на уровень установки. Особенно актуально постоянное обучение и повышение квалификации персонала сейчас, когда мы видим текучку кадров на рынке труда.
С целью проведения обучающих программ можно приглашать тренеров со стороны, но более практично и экономично взять ситуацию под собственный контроль и разработать свою корпоративную программу по сервису с учетом специфики своего предприятия.

8. Руководители сами не верят, в то, чем занимаются
«На практике все люди - атеисты: своими делами, своим поведением они опровергают свою веру» (Людвиг Фейербах).
Сервис в организации - это не набор техник и правил, а своеобразная религия.
Сложно проповедовать то, во что сам искренне не веришь и требовать от других то, что сам не соблюдаешь. Если в кулуарных разговорах вы называете клиентов идиотами, сложно ожидать, что сотрудники не будут делать то же самое в лицо клиентам. Если, проходя по коридору компании, вы не смотрите на своих коллег, а если и останавливаетесь - то только чтобы задать кому-нибудь взбучку, будьте уверены: сотрудники быстро поймут - чтобы стать крутым боссом, надо вести себя именно так, как вы. Поэтому помните о том, что лидерство в изменениях, особенно таких, которые требуют смены поведения и установок людей, должно принадлежать вам. Только на собственном примере вы сможете показать, каких изменений ждете от персонала.

9. Руководители забывают о сотрудниках Back-office
«Самый непростительный грех по отношению к ближнему своему - это не ненависть, а равнодушие» (Бернард Шоу).
Можно накрасить ресницы, но не почистить зубы - издалека казаться красавицей, а вблизи чувствуется неприятный запашок. Если заниматься вопросами повышения качества обслуживания только с сотрудниками "передовой", эффект будет приблизительно такой же. Клиент общается с девушками из call-центра и видит современную организацию с интеллигентными сотрудниками, но вдруг у него возникает проблема со счетом-фактурой и его соединяют с бухгалтерией. Все становится ясно. Впечатление от всей компании испорчено, желания вернуться сюда вновь и продолжить сотрудничество не возникает.

10. Хаотические изменения еще хуже, чем никакие вообще
«Для того, чтобы изменить умы, надо сначала изменить сердца» (П. Буаст).
Персонал, который приходит работать в сервис, отличается определенными характерологическими чертами, в частности, эти люди предпочитают стабильность, а потому любые изменения в работе воспринимаются ими в штыки. Особенно если их никто к этим переменам не подготовил. Особенно если изменения не структурированы и не прозрачны, если выгода от них не ясна. «Нас уволят» и «работать будет сложнее» - вот два основных страха, которые испытывают сотрудники. Поэтому перед тем, как начинать менять все вокруг, спланируйте программу внедрения нововведений - сначала «продайте изменения», объясните сотрудникам, что позитивного они получат, если будут работать по-новому, ответьте на вопросы, обработайте возражения. Важно дать людям проникнуться вашей идеей. Только после того, как изменения перестали быть пугающими, начинайте активно продвигать их в жизнь. Таким образом, перефразируя известную пословицу, можно сказать: «Семь раз отмерь, один – внедри».
Елизавета Ефремова, Преподаватель-консультант Русской Школы Управления, elizavetay@yandex.ru

Статья любезно предоставлена редакцией журнала T&D Director

_________________
Пусть Путь Ваш освещается Светом Души Вашей!

Очень и очень хорошо сказано.
Как-то устроился на работу в новую компанию (сфера - разработка веб-сайтов, их дизайн и сео). По началу все устраивало максимально. Но потом начал замечать, как начальник иногда опускал руки, говорил что-то вроде "ну все.. можно закрываться".. И что вы думаете, через полгода контора совсем прогорела. Правда я ушел сам по собственному желанию немного раньше. Хотя клиенты были, и можно было бы найти новых, если постараться.

Абсолютно согласна, спасибо за статью. Особенно согласна вот с этим: Руководитель желает повысить качество сервиса за один день, немедленно. Столько раз с этим сталкивалась, все хотят получить уже завтра или думают, что какие-то неосновные функции сервиса очень важны и все равно требуют немедленного внедрения, хотя никто даже не знает нужны ли они.

Спасибо, очень полезно и поучительно, и в яблочко. Только знают-ли руководители о своих ошибках.

Дык для того и пишется, дабы знали

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

Думаете они читают форумы? Или их интересует чужое мнение?

Читают, правда, не все, но наиболее продвинутые

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

Совпадение.
Вчера пришло письмо от главреда общероссийского журнала для HR-директоров с просьбой дать интервью (т.е., фактически написать для них статью. Да еще и на 20 тысяч знаков)..
А поставленная тема - Ошибки руководителей

Про эти самые ошибки только ленивый еще не писал... Причем, в основном эта писанина - дело рук социальных психологов, краем прикоснувшихся к корпоративной среде.

Сижу, чешу лысину. Если напишу все, что думаю по поводу, и они это опубликуют без правок (да еще и с моей физиономией крупным планом, как обещали), прослыву скандалистом, а-ля Жириновский

_________________
С уважением, Андрей Стадник
Координатор [...]

Удачная статья попалась (если опустить прославление Хаббарда, то читать можно)
Оригинал здесь
[...]

Лохи

«Если я вместо того, чтобы оперировать каждый вечер, начну у себя в квартире петь хором, у меня настанет разруха.
Если я, входя в уборную, начну, извините за выражение, мочиться мимо унитаза и то же самое будут делать Зина и Дарья Петровна, в уборной начнется разруха. Следовательно, разруха не в клозетах, а в головах».

М. Булгаков, «Собачье сердце»



Профессор Преображенский из «Собачьего сердца» переживал кризис более сильный, чем тот, о котором кричат сегодня СМИ на каждом углу. Великую Октябрьскую Социалистическую Революцию и её последствия. Происходящее сегодня — детские игрушечки по сравнению с теми интересными временами. Тогда власть взяли лохи. Они правили долго, и сегодня мы можем наблюдать их неуклонное вымирание. Сегодня для того, чтобы выжить, надо понять одну вещь.

Время Лохов прошло. В наш век больших скоростей Лохи вымирают быстрее. У них кризис.

Вас затронул кризис? У меня есть для вас неприятная новость. вы Лох, и в вашей голове наступила разруха!

Каждый Лох ждёт, когда его пожалеют и погладят по головке. Я с удовольствием пролью слёзы на вашей могиле, если вы такой Лох, что собираетесь банкротиться. Если вы менее плачевный тип Лоха и собираетесь просто снизить свои обороты и влияние — я сочувствую Вам. вы чувствуете всю искренность моего сочувствия?
Посмотрите в зеркало. Видите Лоха? Если вы сомневаетесь, я приведу классификацию Лохов. (Не используйте эту классификацию для оценки своих сотрудников и начальников, не надо распечатывать её и вешать в офисе, не надо подбрасывать друзьям и хихикать).

Итак:

Лох депрессивный, умирающий представляет собой жалкое зрелище. Он точно знает, что не выживет. Они и так не выживали, а тут такое оправдание — кризис. Лох депрессивный даже несколько рад кризису, так как можно объяснить окружающим свою ситуацию — почему у него в делах такая задница. Он очень глубокомысленно рассуждает об этом, как бабушка у подъезда, обсуждающая с сантехником необходимость внесения законодательных инициатив в Госдуму РФ по вопросу повышения выплат неимущим.

Лох паникующий вопит. Он испытывает сильный стресс и панику. Его паника заражает окружающих и является основной причиной неминуемых проблем.

Лох хитромудрый мудрит. Он пытается вымудривать из людей скидки, непотребные условия сотрудничества и строит многошаговые интриги на тему, как бы ему выжить за счёт других. Такой лох не думает о других и твёрдо уверен, что сможет выжить, шагая по головам людей. Он уверен в своём уме, на деле люди его презирают, но делают это тихо. Лох хитромудрый занят и энергичен, но все равно он Лох. В результате он проигрывает по крупному и недоумевает — отчего?

Лох рассудительный ищет причины, чтобы не принимать однозначные решения, так как он страшно трусит. Он не может сказать «да» или «нет». Он говорит «может быть» и откладывает действия. Он любит думать, и «думает» с усилием, как будто мучается запором.

Лох вреднющий воняет. Он отравляет всю вселенную вокруг себя своим ворчанием. Люди бегут от него, как будто нахлебались [цензура]. Лох вреднющий недоумевает, почему так происходит, так как помнит себя жизнерадостным ребёнком. Последний раз он заливался смехом года в три, тогда же его и отучили смеяться. Он откровенно считает себя жертвой обстоятельств. Он думает, что надо всех остальных тоже делать жертвами.

Лошок гламурный занимается самолюбованием на фоне декаданса. Он красиво одевается, ездит на дорогой машине и тащится от атрибутики богатого человека. За этой атрибутикой он скрывает свою некомпетентность, бесцельность и примитивность. Он старается показать свою образованность, щеголяя цитатами и изречениями, заменяя интеллект и способность к творчеству «светским образованием», то есть просто знанием различных фактов, которые он не может использовать. Когда доходит до реального дела он обнаруживает свою убогость. Его компания переживает кризис, но он делает вид, что этого не происходит.

Лох умничающий поучает, но его результаты показывают спад в делах. Он всегда находит объективные причины, почему он не виноват в этом спаде. Виноваты всегда обстоятельства. Но он продолжает поучать.

Лох чистоплюйский очень правильный. Он приходит в ужас от неправильно употреблённых слов, и в целом похож на учительницу хороших манер из пансионата девственниц-переростков. Слово «лох» он считает матерным, а от слова «жопа» падает в обморок. Его дела идут плохо, но он свято уверен в своей правоте.

Лох сволочной просто гад. Его никто не любит.

Лох самодостаточный говорит всем, что ему не нужна помощь. Он будет продолжать твердить это, даже утопая в [цензура]. Его смерть будет ужасна.

Лох сладкий даёт всем деньги, а потом плачет, как его кинули. Обычно он постоянно заискивает и смотрит в глаза, как побитая собака. Лох сладкий не учится на своих ошибках, а продолжает надеяться на то, что мир повернётся к нему лицом. Он надеется, что чёрная полоса сменится белой, а потом понимает, что это и была белая. выражение «без лоха и жизнь плоха» сказано именно об этой категории Лохов.

Есть и другие виды Лохов, но они малочисленны.

Общая черта Лохов — неспособность воспользоваться помощью, когда её предлагают. Когда Лох приходит на учёбу, он сидит с умным видом, но потом никогда ничего не применяет из того, что изучил.
«…нет ничего более ужасного, чем человек, который не знает того факта, что он чего-то не знает. Это самое дикое зрелище, какое вы когда-либо наблюдали» Л. Рон Хаббард.
Кто-то может обнаружить в зеркале Лоха. Кому-то это неприятно.
Для этих людей я и пишу эту статью.

Тут у меня есть для вас хорошая новость.
Вы — НЕ ЛОХ и НИКОГДА ИМ НЕ БЫЛИ.
Если даже вы подумали о себе, как о Лохе — это НЕ вы. Если бы это были вы, это бы Вам понравилось. Если найти в себе лоховские черты было вам неприятно — значит эти черты вам не присущи. То, от чего хотелось бы избавиться — не ваше! Это наносное.
А вот какой вы на самом деле.
Вот что сказал однажды философ Л. Рон Хаббард, о том, как найти себя настоящего: «Представьте себя сильным, красивым и могущественным. Представьте, что вы способны делать всё что угодно — хорошее, плохое или безразличное. И что вы способны покорить всю эту дерзкую вселенную...». Представьте каждый из этих пунктов в красках. Сильный. Красивый. Могущественный. Способный делать что угодно хорошее. Плохое. Безразличное. И покорить всю эту дерзкую вселенную, вы только представьте! Это и есть вы! Настоящий вы.

В то время, как вы это представляете всё это, Лох внутри вас будет просто вопить, что это «не возможно» и приводить разные доводы, почему то, что вы что-то воображаете — глупо. Пошлите его куда подальше.
Вы — не то, что вам в себе не нравится, и что иногда руководит вашими действиями. Для того, чтобы полностью вернуть Себя, большинству людей требуется помощь. Только Лохи отказываются от неё, уповая исключительно на собственные силы. Не верите?
Распространено мнение (неверное), что уповать надо только на себя. Что, если ты вынужден пользоваться чьей-то помощью, то ты что-то вроде нищего побирушки. Однако, много вы видели таких «волков-одиночек», которые прекрасно выживали и были счастливы? Лично я видел их только в голливудских фильмах, а в жизни всё несколько по-другому.

Люди не рабы и не ублюдки. Подавляющему большинству нравится оказывать другим действенную помощь, если они могут это сделать. И наибольшее наслаждение человек часто получает именно от осознания, что его помощь была полезной и была принята. вы помните такое?
Кто-то принимал вашу помощь, и это было хорошо.
Значит и вы можете её принять.
Гляньте в окно. Солнце сияет, снежок. Где вы видите кризис? Ответ — в телевизоре, в интернете, в газетах. Знаете, что я вам скажу? Вас развели!
При любом кризисе есть предприятия, которые развиваются и процветают. В периоды самого бурного расцвета экономики есть кто-то, кто банкротиться и умирает. Все кризисы локальны. Они всегда только в наших головах, фирмах, уборных...

Если вас когда-то разводили как Лоха, вы потом всегда обнаруживали, что мошенник использовал ложь. Он использует её и сейчас. Кто этот мошенник? Финансовые воротилы, которые стоят за мировой экономической системой. Их поддерживают СМИ, которым платят и которым надо на что-то жить в кризис. Вот они про него и пишут. Журналисты вообще обожают копаться в [цензура], ибо его охотно покупают Лохи.
Я сам, как Лох, купился на это поначалу. Подумал: «О, кризис! Надо помочь людям, сделать антикризисную программу!». Но антикризисной помощи никто не хотел. Так как нормальные люди просто справлялись с обычным спадом в продажах (тут они готовы были получить помощь), а Лохи принимать помощь не готовы, у них роль такая — быть съеденными.

Кризис — это придуманная, искусственно созданная реальность, в основе которой лежит много лжи. Всё, что вам нужно делать — не согласиться с ним. Если вы не согласны с другим человеком, и хотите показать это на физическом уровне, вы оттолкнёте этого человека. Несогласие — это толчок наружу. Если вы несогласны с кризисом — вы его оттолкнёте. И он уйдёт, обидевшись.
Слово «ответственность» означает «способность быть причиной». Следовательно «безответственность» это «быть битым жизнью». Жизнь бьёт вас? Не покупайтесь на это. Это мошенники пытаются пробудить в вас Лоха, чтобы выдоить досуха. Покажите им «fuck» и займитесь делом.

Вот дельный совет: если бы в период нормальной экономики ваша фирма испытала бы спад в доходах (с кем не бывает), что бы вы предприняли? СДЕЛАЙТЕ ИМЕННО ЭТО!
Если вы не знаете, что делать в таких случаях — напишите нам. Посоветуем.
«Когда человек чувствует, что его положение непрочно, причиной тому просто незнание. Он не уверен. Те, кто знает, чувствуют себя в безопасности. Те, кто не знает, полагаются на удачу. ОЩУЩЕНИЕ НАДЁЖНОСТИ И БЕЗОПАСНОСТИ ПОЛОЖЕНИЯ ОТСУТСТВУЕТ, КОГДА НЕТ ЗНАНИЯ. Ощущение безопасности — это исключительно результат знания. Удача — это случайность. Полагаться на удачу — значит полагаться на незнание» (Л. Рон Хаббард).

Одна моя знакомая курящая девушка в ответ на чьё-то саркастическое замечание «капля никотина убивает лошадь» ответила: «Вот я и пытаюсь убить в себе лошадь...»

Пора подойти к зеркалу, встряхнуть головой и подумать — а не проявился ли во мне Лох? И задушить этого гада!
Что ж, а лично у вас всё солнечно и прекрасно. Достигнутые цели искрятся всеми гранями, как прекрасные, желанные бриллианты. Как это и должно быть. Если это не так — у нас есть рецепт...

P.S. Если вы не самый главный руководитель компании, распечатайте пожалуйста эту статью и положите ему в центр стола. На вопрос: «Что за намёки?», скажите, что никаких намёков — сделать это вас просил автор статьи лично. Это истинная правда.

_________________
С уважением, Андрей Стадник
Координатор [...]

прочитал, спасибо. с некоторыми пунктами правда можно и поспорить