|
Подведение итогов работы отдела развития
на 31.08.2004
1. Организационная структура компании
Спроектированы взаимосвязи и разработаны функциональные карты отделов компании.
Формализована и внедрена схема организационной структуры.
Проведена реструктуризация организации - были созданы отдел развития и отдел материально-технического снабжения, изменен состав отдела розничной торговли.
2. Организационная культура
Разработаны и частично внедрены Правила внутреннего трудового распорядка.
Все сотрудники стали говорить об организации как о компании, а не фирме - внесено ощущение роста и развития в организационную жизнь.
Введена единая форма приветствия и общения с клиентами по телефону.
Корпоративные поздравления организовываются на более высоком уровне (специальные открытки от фирмы, благодарности).
Сделаны первые шаги в кадровой политике - "Карьерные рост у нас - это ре-альность!".
Введен детализированный учет рабочего времени с помощью соответствующе-го журнала.
3. Стратегические ориентиры
Сформулирована и продвигается Миссия компании.
Поставлены Цели компании и разработаны планы достижения целей.
Разработана Стратегия развития компании.
4. Персонал
Разработана методика подбора персонала и порядок приема на работу. Все кандидаты проходят четыре стадии отбора (анкетирование, собеседование, профессиональный блок, собеседование с руководителем отдела), что позволя-ет нанимать на работу сотрудников необходимой квалификации и психологи-ческого состояния.
Введена программа первичной адаптации сотрудников (знакомство с компани-ей, введение в должность).
Кадровое исследование и профессиональное развитие. Было проведено анке-тирование сотрудников, по результатам которого были определены факторы, влияющие на отношение сотрудников к работе, руководству и компании в це-лом. Частично предприняты меры по улучшению качества трудовой жизни.
Разработаны требования соответствия должности, на основании которых про-исходит профессиональный отбор кандидатов.
Формирование кадрового состава. Основной принцип подбора, опирающийся на профессиональные знания и умения и психологическую составляющую, по-зволил сформировать стабильный коллектив, как в офисе, так и филиалах ком-пании.
Реализована Система внутреннего найма сотрудников - когда на открываю-щиеся вакансии рассматриваются в первую очередь наши сотрудники, которые проявили себя с хорошей стороны и желают изменить профиль своей работы.
В едином документе <Должности-оклады> были собраны все данные касатель-но должностей, прописанных в штатном расписании компании, и схем оплаты на испытательный срок и по окончании испытательного срока.
Разработаны начальные аспекты мотивации сотрудников.
- система материального стимулирования (проценты, премии)
- система нематериального стимулирования (благодарности за работу, по-здравление с переходом на новую должность, предоставление детских путевок за счет компании)
Формируется кадровый резерв, что говорит о престижности компании на рын-ке труда в г. Кстово.
5. Финансы
Составлен документ "Перспективы развития компании на 2004 год" для пре-доставления в Сбербанк РФ. В результате руководство компании показало себя в новом свете перед специалистами банка (рост имиджа), желаемый кредит по-лучен.
Составлена и внедрена классификация (структура) затрат в управленческий учет компании.
Разработаны рекомендации (подход) для управления дебиторской задолженно-стью.
Разработан новый подход к подсчету и анализу прибылей и рентабельности компании.
Созданы предпосылки для внедрения традиционных форм бухгалтерской от-четности и современных методов финансового анализа.
6. Управление/власть
Проведена диагностика власти.
Реализован принцип единоначалия в компании.
Увеличена степень делегирования полномочий руководителям отделов.
Произведено четкое разграничение сфер управления и подчинения по отделам, что позволяет быстрее, грамотнее и эффективнее достигать поставленных це-лей.
Изменение мышления руководителей (миссия, цели:..). Переориентация с <ситуативного управления> на <целевое управление>, что позволит планиро-вать, ставить цели и эффективно достигать их.
Изменена система оплаты труда руководителей. Теперь руководители не ду-мают о том, как получить свой процент, и могут непосредственно заниматься построением эффективной системы управления во вверенном отделе.
Организовано посещение семинара: <Как повысить эффективность работы ва-шей компании>.
7. Комплектация отделов
Полностью сменили бухгалтерию.
На 50% изменился состав ОРТ, филиалы укомплектованы с учетом профес-сиональных и психологических требований, что в значительной мере способ-ствует нормализации климата в коллективе, улучшению работы, повышению общего профессионального уровня компании и улучшению ее имиджа.
Существенно уменьшилась текучесть (за июль и август коэффициент текуче-сти - 0%)
Выделен отдел ОМТС
8. Документация
Упорядочена и приведена в соответствие с текущими требованиями кадровая документация. Разработана фирменная анкета для соискателей при приеме на работу. Упорядочены личные дела сотрудников. Ведутся архивы сотрудников и кандидатов. Разделены желательные и нежелательные кандидаты.
Структурирован документооборот в компании, налажено делопроизводство. Практически все, происходящее в компании, отражается в документах, что по-зволяет легко прослеживать динамику кадровых изменений и перестановок, получать аналитические данные по больничным и административным, вести упорядоченную работу с персоналом.
Разработаны Должностные инструкции для сотрудников компании.
Разработаны памятки сотрудникам. В них описываются различные штатные и внештатные ситуации, которые могут возникнуть на работе и предписанный порядок действий.
Разработано Штатное расписание компании.
9. Развитие
Изменена система оплаты в ОКП и ОМТС в целях повышения мотивации со-трудников. Появилась взаимосвязь между качеством их работы и количеством получаемых денег.
Проведены тренинги и семинары для торгового персонала по <психологии продаж> и знаниям автозапчастей.
Разработана аттестация торгового персонала и сотрудников ОМТС, на основа-нии которой в дальнейшем будет проводиться деление по категориям с соот-ветствующей оплатой.
Разработана система категорий для торгового персонала и сотрудников ОМТС. Каждой категории соответствует свой уровень оплаты.
Создан проект внутреннего обучения, реализация которого при минимальных вложениях даст компании грамотных специалистов, постоянно повышающих свою квалификацию, дополнительный инструмент мотивации и повышение престижа.
Разрабатывается система коммуникаций компании, которая позволит быстро и эффективно с минимальными потерями передавать и получать информацию как внутри компании, так и вне ее.
Ведется работа с ВУЗами и колледжами с целью заключения договоров о пре-доставлении производственной практики и дальнейшего трудоустройства сту-дентов, которые проявили себя с лучшей стороны.
Изменен подход к организации совещаний руководства - планирование, целе-направленность, снижение временных затрат.
Внедряется фирменный стиль компании по мере финансирования данной зада-чи.
Организовано обучение управлению мотивацией персонала для руководителей ОРТ.
Организован первичный обмен опытом с руководителями отделов по персона-лу других компаний, директорами кадровых агентств, консалтинговых фирм. Подготавливается база для участия в деятельности нижегородского клуба СУ-ПЕР (клуб Специалистов по Управлению ПЕРсоналом).
Это список "добрых дел", которые за 10 месяцев сделали Я и директор по развитию мой.
с ним мы вышли к генеральному и с предложением повысить зп, о чем мы говорили еще 4 месяца назад.
в результате: зп на прежнем уровне (((((((((((((((
выскажите ВАШЕ МНЕНИЕ много это или мало.
(все написанное реально есть)
спасибо
_________________
приношу извинения всем читающим за мой непривычный слог - я в ярости.
начинаю искать работу
_________________
"Правильно сформулированный вопрос содержит в себе ответ..."
|
Вход
Правила
FAQ
Поиск
Добавлено: 01.09.04 08:43 
