Г.Б. Баканов
Стратегический менеджмент
Курс лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014.
| Предыдущая |
Тема 7. Создание ключевых компетенций и их использование
7.1. Ключевые компетенции как ценный внутренний ресурс
Одним из самых ценных ресурсов компании является высокая эффективность в конкурентно значимых видах деятельности (высокие показатели ключевых характеристик). Компания может иметь богатый опыт во многих видах деятельности, однако, ключевыми можно назвать лишь те компетенции, которые обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Ключевые компетенции определяются исходя из конкурентных возможностей и ресурсов компании и позволяют сформировать конкурентные преимущества.
Ресурс создает усиленное конкурентное преимущество в следующих случаях:
1 – трудновоспроизводимость (чем больше ресурсов требуется конкурентам, тем выше ценность преимущества). Данная характеристика может объясняться уникальностью (удачное местоположение, патентная защита и т.д.), затратами времени (например, репутация, совершенство технологий).
2 – длительность пользования (чем больше времени требуется конкурентам, тем выше ценность преимущества). Некоторые ресурсы быстро обесцениваются в силу динамичной смены технологий.( инвестиции банков в развитие сети отделений быстро обесцениваются из-за роста популярности банкоматов и электронных банковских услуг).
3 – превосходство ресурса (преимущество не долговечно – невозможно навсегда обеспечить превосходство)
4 – устойчивость к нейтрализации (преимущество может быть создано как за счет сильной стороны компании, так и за счет слабой – например, авиакомпания southwest)
В стратегическом аспекте на первый план выходят вопросы управления ценностью компании. Данный процесс состоит из трех направлений:
1. Управление разрывом в показателях деятельности. Организации должны оценить, насколько хорошо они повысили показатели своей деятельности по качеству, издержкам, времени цикла, производительности и рентабельности.
2. Управление разрывом в адаптивности. Организации должны оценить, насколько хорошо им удается прогнозировать изменения в отрасли, своевременно начинать соответствующие трансформации и управлять ими. Это очень от управления с целью повышения показателей функционирования относительно отраслевых результатов.
3. Управление разрывом в возможностях. Организации должны оценить, насколько хорошо они создают новые виды бизнеса, действуют как пионеры на новых рынках, умеют распознавать стратегическую направленность и сообщать о ней тем, кто должен об этом знать. Организации, стремящиеся к глобальному лидерству, должны уметь идентифицировать, создавать и использовать совершенно новые возможности бизнеса, которых в отрасли в настоящее время не существует.
Исходя из этого, модель бизнеса будет состоять из двух частей:
1) понимание внешней среды:
2) способы конкуренции для обеспечения победы на рынке.
Использование такой модели требует, четкой проработки логики, лежащей в основе портфеля видов бизнеса.
За последние десятилетия внимание менеджеров было главным образом приковано к разрыву в показателях деятельности, иногда к разрыву в адаптивности и очень редко к разрыву в возможностях. Измерение разрыва в показателях деятельности, если оно осуществлено правильно, должно привести к созданию крупного инвестиционного пула. После этого у менеджеров появляется вопрос, как лучше использовать этот инвестиционный пул, чтобы реализовать новые возможности для обеспечения роста. Чтобы создать ценность, менеджеры должны заниматься совершенствованием операций (устранять разрыв в показателях деятельности) и стратегической направленностью (устранять разрыв в адаптации и возможностях) одновременно. Но создание ценности — это не только вопрос не отставания от конкурентов и устранения разрыва в показателях деятельности. Сюда должно входить активное управление разрывом в возможностях.
Таким образом, когда компании занимаются разрывами в показателях деятельности и адаптивности, им одновременно необходимо заниматься также разрывом в возможностях — определиться, каким образом они собираются использовать новые возможности бизнеса, лежащие за пределами их нынешних портфелей продукции. Чтобы создать новые рынки и новые виды бизнеса, получать общую широкую стратегическую перспективу, нужно умело распределить ресурсы.
Для успешной реллизации стратегии, основанной на ключевых компетенциях необходимо ответить на вопросы, сформулированные в следующих аспектах:
1) что такое ключевые компетенции;
2) связь между ключевой компетенцией и процессом управления;
3) связь между ключевыми компетенциями и ключевыми продуктами;
4) задачи управления ключевыми компетенциями;
5) важность ключевой компетенции в создании нового конкурентного пространства.
| Предыдущая |