Приходилось ли Вам что-то поручать другому человеку? Это просто, не так ли? Но странно, почему выполненное порученное задание или работа Вас не всегда удовлетворяли ... В чем же дело?
Классическая ситуация: респектабельный владелец бизнеса, который построил свой бизнес с нуля, занимается всем сам, не успевает позаботиться о стратегически важных вещах для своего бизнеса. Дела накапливаются. Цейтнот. «Вокруг одни бездари, не могут сделать элементарных вещей ».
Агония - вот какой образ возникает, если смотреть внимательно на этого человека, постоянно в цейтноте, «который все должен сделать сам». В то же время, когда генералу нужно, склонившись над картой военных действий, думать о стратегии, как правильно передислоцировать части, отвлечь и дезориентировать врага, сэкономить силы для главного удара, вместо этого военачальник ведет бой на улицах. Не правда ли что эта ситуация является несколько странной для менеджера?
Возможны несколько вариантов развития событий. Например, когда накапливаются проблемы, и мы стараемся решать их импульсивно или вообще не можем принять решение. А бывает по-другому: руководитель поручает определенные задания исполнителям, но делает это неэффективно. Подчиненный не понимает чего от него ждут. И хотя в этом случае проблема только в неумении делегировать, в отсутствии собственно навыка, - последствия те же. Работа в режиме цейтнота, ощущение нестабильности, состояние ученика, который не выполнил домашнее задание. Иногда мы на ходу поручаем задачи и соответственно не только не отслеживаем их исполнения, но и забываем, кому именно его поручили.
Опасность заключается даже не в накоплении нерешенных дел и даже не в синдроме «сгорания» на работе. Самое опасное - цепная реакция.
Определенные наблюдения за управлением многих малых и средних компаний позволяют утверждать: дела, которые не решаются, остаются нерешенными; задачи, по которым не закреплено ответственных не выполняется. Возможно, я немного сгущаю краски. Работники, которые наблюдают, как руководитель не делегирует им дел, которые быстро накапливаются на его столе, расслабляются, они просто принимают правила игры, при которых перестают проявлять инициативу и даже обижаются когда руководитель ругает их за плохо выполненную работу. Ближайшее окружение руководителя начинает транслировать такое же поведение дальше, вниз по иерархии. Это самое опасное, но и непредсказуемое развитие событий. Вот почему вначале акцентировалось внимание, что отсутствие делегирование - это не только проблема руководителя. С момента, когда бизнес разрастается, и в штате стало более 2 работника, Вы уже занимаетесь делегированием. Возможно, Вы проводите совещания, или наоборот у Вас нет никакой структуры, Вы авторитарный руководитель или либеральный, но каждый раз когда Вы просите кого-то сделать что-то, Вы уже делегируете. И еще одна вещь, которую следует иметь в виду: если Вы делегировали неправильно, проблема в том или ином виде вернется к Вам.
Делегирование - это регулярная управленческая практика. Помимо своей непосредственной функции - распределение между подчиненными задач и полномочий для их решения - делегирование служит и другим организационным задачам:
1. Позволяет руководителю заниматься задачами более высокого уровня, а главное успевать больше.
2. Выявляет потенциал сотрудников, раскрывает их способности, квалификацию
3. Помогает создать синергию.
4. Создает дополнительную мотивацию, отношение каждого к общему делу.
5. Удерживает работников в компании.
6. И конечно определенную работу подчиненный, специалист способен сделать лучше, чем руководитель.
Делегируйте важные задачи - надежным работникам, срочные - опытным, не срочные, тем которые учатся, неважные, некритичные - работнику, которого надо оценить и простимулировать.
Так что дела придется все-таки перепоручать. Не сразу конечно. И не все. Начиная с малого. Чтобы понять, что дело необходимо кому перепоручить, необязательно дотянуть до предела. Сначала проверьте:
1. Должны ли это делать Вы, или это является функцией какой либо службы или должности?
2. Если это не включено в чьи-то регулярные обязанности, задайте себе еще один вопрос:
3. Кто может это сделать?
Старайтесь делегировать те задачи, которые будут развивать подчиненных. Делегируйте их так, чтобы это развивало их. Например, нового подчиненного полезно спросить, как он будет действовать и выслушать его, даже если он выразит совсем не то, что Вы бы хотели услышать. Не погасите в нем энтузиазм и желание решить ту или иную проблему. Значительно труднее найти инициативу в сотруднике, желание сделать дополнительное задание, не зависящее от его основных функциональных обязанностей.
Перед тем как делегировать, ответьте себе на несколько вопросов. Сначала это будет казаться какой-то дополнительной работой, но впоследствии довольно быстро дойдет до автоматизма.
• Что? Что необходимо сделать? Чего нужно достичь?
• Кто? Кто исполнитель и кто может помочь?
• Как? Как выполнить эту задачу? Какие необходимо передать полномочия? Какие дополнительные подразделения и инстанции проинформировать? Какие необходимы ресурсы и вспомогательные средства?
• Когда? Когда начать выполнение и когда завершить? Какие промежуточные сроки? С какой периодичностью будет осуществляться контроль?
• Что? Что я буду оценивать по ходу выполнения задания и по его завершению?
Основа делегирования - план, ответственность и оценка. Выполнение каждого задания сопровождается или поощрением или наказанием (моральным и материальным). Как определить, готов работник взять на себя ответственность? Обращать внимание следует на слова, невербальное поведение, степень заинтересованности. Задача того, кто делегирует - вовремя определить сигналы отказа или тихого «саботажа».
Фактически, делегирование - это процесс переговоров, в котором стороны (две или более) договариваются, как и когда будет выполняться задание или решаться определенная проблема. Они договариваются об уровне инициативы и ответственности. А вот ощущение того, перешла ответственность на того, кому задача делегируется не перешла - особый навык менеджера. Если Вы не хотите сами себя обманывать - вы всегда видите, чувствуете и интуитивно ловите сигналы, когда ответственность не дошла до исполнителя.
В принципе выделяются три типа сигналов:
1. Слова.
«Не знаю», «Попробую», «А почему именно я?», «Это невозможно», «А если не получится?" - Это собственно тот перечень выражений, которые указывают на сигналы, что работник не настроен, брать на себя ответственность.
2. Мимика и жесты.
Невербальное поведение - более сложный, но и одновременно точный инструмент. Дело в том, что в процессе разговора свою лексику подчиненный может пропускать через фильтры, потому что понимает и анализирует, а вот невербальное поведение - через мимику, взгляд - внутренний настрой подчиненного передается напрямую, без цензуры. Язык тела много может сказать о настоящей реакции подчиненного.
3. Энергия.
Понаблюдайте, насколько сильна энергия работника. Он просто задумался над поставленной задачей или действительно не готов к ее реализации. Очень важно на начальной стадии почувствовать слабые сигналы возможного срыва и натренировать в себе способность улавливать эту энергию.
Вечный вопрос, который возникает в процессе усвоения методик делегирования - на ком же остается ответственность. Создается впечатление, что ответственность несет только тот работник, который занимается выполнением данной задачи. Мой совет для руководителей: следует всегда распределять по 100% ответственности на всех, кто участвует в процессе выполнения задания или решения проблемы. Безусловно, есть сотрудники, принимающие решения и сотрудники, которые их выполняют. На первых весь груз ответственности за принятое решение. Но другие участники процесса - после одобрения решения тоже подписываются под результатом, путями достижения результата и срокам исполнения. И когда бой проиграли, то нет пользы в том, чтобы распределять ответственность вклада каждого участника в этот процесс. Это лишь защитная реакция. Ведь для владельца бизнеса, у которого наемный директор и топ-менеджеры, что бы они не сделали, какое бы решение не приняли, в конечном итоге он лично несет ответственность за свой бизнес.
Только стопроцентная ответственность каждого задействованного в цепочке за конечный результат может обеспечить максимальную эффективность процесса. Максимальное, исходя из данных ресурсов и полномочий. Следует отметить, заканчивая об ответственности, что успешное делегирование на 90% зависит от того, появляется ответственность у тех, кому делегируется задачи, при этом не часть, а именно полная 100% ответственность.
Руководители обычно склонны минимизировать полномочия, которые передают и в качестве аргументов указывают на недостаточную компетентность персонала или недостаточную его надежность. Но такой подход в конечном итоге не оправдывает себя, поскольку руководителю приходится принимать слишком много решений сразу и каждому он не может уделить достаточного внимания. Качество управленческих решений падает, а ответственность и риск возрастает.
Недостаточная компетенция персонала часто действительно является препятствием для делегирования. Но все же лучше привлекать персонал в процесс: решения, принимаемые в рамках плана и бюджета недостаточно компетентным персоналом, могут быть малоэффективными, но не катастрофические. А вот если не привлекать, не мотивировать персонал и не доверять ему решение важных вопросов, персонал расслабляется, демотивируется и расслабляется, не чувствует своей причастности к делам компании. А зачем ему заботиться есть директор, есть собственник - это их бизнес, вот пусть напрягаются - довольно часто приходится слышать. И это означает, что персонал демотивирован, не привлечен к участию в принятии решений и текучесть кадров в таких компаниях чрезвычайно высока.
А если «легче все сделать самому», чем объяснить, что и как нужно сделать, так это легче только поначалу. С ростом опыта в принятии решений персонал приобретет нужную квалификацию и довольно быстро выходит на уровень, когда уже ему «проще сделать самому», чем объяснить технологию руководителю.
Почему руководители боятся делегировать полномочия?
1. Боятся потерять контроль над ситуацией, пропустить сигналы возможного срыва.
2. Страх обнаружить собственную некомпетентность при проверке результата.
3. Чем меньше руководитель интересуется исполнением собственных поручений и забывает о том, что попросил сделать, тем сильнее исполнители чувствуют собственную незначимость и теряют веру в руководителя.
Если говорить о делегировании, то невозможно не говорить о контроле. Мнение руководителя - «если я не буду постоянно сам осуществлять выполнение, не смогу вовремя заметить ошибку, пропущу сигналы об опасности срыва». Один из наших клиентов - руководитель производственного предприятия, сам принимает непосредственное участие в разработке рекламных материалов каждого из продуктов, хотя есть руководитель отдела маркетинга и рекламы, менеджеры по рекламе, наконец за работу с рекламными агентствами отвечают именно они, а задача руководителя предоставить рекомендации и пожелания к маркетинговой и рекламной стратегии. Этот пример очень распространен.
Часто встречаются менеджеры, которые каждый раз при делегировании создают дискомфортные условия подчиненным, проверяя их на прочность. Другой недостаток при делегировании - это лишняя формализация. Всегда должно быть место для инициативы и гибкости у подчиненных, тогда у них появится удовлетворение от хорошо выполненной задачи.
Не следует делегировать через третьих лиц, что также является распространенной практикой среди руководителей, делегируйте исключительно напрямую, т.е. тому лицу, на которое возлагаете выполнения данной задачи (помня при этом, что 100% ответственности есть у него и у Вас). Когда передали подчиненному задание для выполнения и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход выполнения без достаточно сильных причин на это. До тех пор пока не увидите, что появилась угроза возникновения серьезных осложнений.
При ошибке работника требуйте не извинений и поисков кто виноват, а детального анализа причин срыва и конструктивных предложений по исправлению ситуации.
Помните также, что делегированию не подлежит:
• постановка стратегических целей,
• окончательное решение по стратегическим вопросам,
• контроль результатов,
• мотивация работников,
• задачи особой важности или степени риска,
• конфиденциальные вопросы.
И, конечно же, принимайте на себя ответственность за все решения, которые приняли ваши подчиненные, получив от Вас необходимые полномочия. В случае неудачи берите ответственность на себя. В случае успеха - отдайте его непосредственному исполнителю. А сами просто - делегируйте и управляйте!
Ульяна Терлецкая
Зам. директора
Центр Поддержки Бизнеса NewBiznet
[...]Тренер консультант
(032) 235 86 89, 235 79 74
e-mail:
ulyana@newbiznet.com.ua
Вход
Правила
FAQ
Поиск
Добавлено: 17.02.11 16:18 
Наверное, статья. Написана нашим сотрудником, естественно с целью продвижения услуг. Так как статья первая, то первый блин, как всегда.