А.В. Катаев
Виртуальные бизнес-организации
СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2009. – 120 с.
| Предыдущая |
Глава 2. Методы и подходы к формированию (организации) долгосрочных виртуальных предприятий
2.4. Разработка стратегии развития виртуального предприятия на основе SWOT-анализа
SWOT-анализ является одним из самых распространенных методов анализа в менеджменте и маркетинге. SWOT-анализ должен дать четкое представление о ситуации и указать, в каких направлениях нужно действовать, используя сильные стороны предприятия, чтобы максимизировать возможности и свести к минимуму угрозы и слабости.
В маркетинге он применятся в качестве инструмента разработки стратегии как в целом маркетинга, так и по отдельным рынкам, и группам продуктов. Возможно применение SWOT-анализа и для анализа конкурентов, т.е. проводится SWOT по каждому основному конкуренту.
SWOT-анализ должен дать ответы на такие вопросы:
1. Что у нас лучше/хуже, чем конкурентов, и поможет достичь или не достичь поставленных целей.
2. Какие изменения во внешней среде могут помочь или помешать нам в достижение поставленных целей
Хорошая стратегия должна учесть и увязать эти факторы. SWOT-анализ можно применить к различным видам деятельности и задачам. Можно применить и для разработки стратегии предприятия в целом, и для стратегии маркетинга, политики продвижения продукции, и разработки конкретной рекламной акции и т.п.
В данном контексте под стратегией понимается совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия для достижения поставленной цели.
Как известно, SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя среда предприятия отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.
SWOT-анализ предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон предприятия, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.
В табл. 2.5. представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе [21, 22].
Для стратегической перспективы предприятия особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать.
Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ предприятия. Это важно для формирования стратегии, так как:
· уникальные возможности дают предприятию шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
· создают конкурентные преимущества на рынке,
· потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.
Следует отличать благоприятные возможности отрасли и предприятия. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят предприятию, которое имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста.
Таблица 2.5
|
Примеры факторов, учитываемых в SWOT-анализе |
|
|
Внутренние сильные стороны (S): |
Внутренние слабые стороны (W): |
|
Четко проявляемая компетентность |
Потеря некоторых аспектов компетентности |
|
Адекватные финансовые источники |
Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии |
|
Высокое искусство конкурентной борьбы |
Рыночное искусство ниже среднего |
|
Хорошее понимание потребителей |
Отсутствие анализа информации о потребителях |
|
Признанный рыночный лидер |
Слабый участник рынка |
|
Четко сформулированная стратегия |
Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации |
|
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество |
Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами |
|
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности |
Устарелые технология и оборудование |
|
Проверенное надежное управление |
Потеря глубины и гибкости управления |
|
Надежная сеть распределения |
Слабая сеть распределения |
|
Высокое искусство НИОКР |
Слабые позиции в НИОКР |
|
Наиболее эффективная в отрасли реклама |
Слабая политика продвижения |
|
Внешние благоприятные возможности (О): |
Внешние угрозы (Т): |
|
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей |
Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов |
|
Расширение диапазона возможных товаров |
Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей |
|
Благодушие конкурентов |
Ожесточение конкуренции |
|
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки |
Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости |
|
Благоприятный сдвиг в курсах валют |
Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
|
Большая доступность ресурсов |
Усиление требований поставщиков |
|
Ослабление ограничивающего законодательства |
Законодательное регулирование цены |
|
Ослабление нестабильности бизнеса |
Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |
Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности предприятия (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т) [2, 99, 107].
В ряде работ, например, [20, 55], излагается методика SWOT-анализа, основной упор в которой сделан не на методы определения и оценку S, W, O и T, а на формулирование конкретных стратегий и мероприятий на основе S, W и с учетом O и T. Так, в [55] предлагается после определения S, W, O, T перейти к составлению матрицы стратегий:
SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей предприятия;
WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;
WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.
Далее происходит отбор и ранжирование мероприятий. Ясен недостаток этой методики – нет комплексности рассмотрения с оценкой вероятности возникновения конкретных ситуаций (возможностей и угроз).
Очевидно, что важно не только определить возможности и угрозы, но и попытаться оценить важность учета той или иной угрозы или возможности в стратегии предприятия.
В [20] для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, которая строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что предприятие сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Аналогичная матрица составляется и для оценки угроз.
В [22] предложено объединить в одной процедуре и аналитические оценки, и выбор стратегически важных факторов. В модифицированной методике SWOT-анализа произведено объединение стратегической ситуации предприятия, заключения о важности отдельных факторов и их влиянии на стратегию, идентификации и оценки стра-тегических альтернатив. Для этого в состав экспертных оценок были включены оценки вероятности появления благоприятных возможностей и угроз, уровней влияния на деятельность предприятия этих внешних факторов, ин-тенсивности сильных и слабых сторон в деятельности предприятия и их влияния на реализацию благоприятных возможностей и защиту от возможных внешних угроз. Далее эти оценки выступали в качестве компонентов интегрированных весов сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, с учетом внешних благоприятных возможностей и угроз.
Предлагаемая модифицированная методика SWOT-анализа позволяет обоснованно перейти от фиксации балльных оценок отдельных факторов к выбору наиболее существенных по всем частным факторам в их взаимосвязи.
Далее представлено развитие этой методики и адаптация под особенности деятельности виртуальных предприятий.
Данную методику можно условно разбить на следующие шаги:
1. Подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT-анализа виртуального предприятия в соответствии со стратегической целью предприятия;
2. Формулирование экспертами сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз по сфере своей компетенции;
3. Согласование формулировок и единого их понимания соответствующими экспертами.
4. Оценка экспертами сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз в их взаимосвязи по сфере своей компетенции;
5. Обработка и свертка полученных оценок;
6. Анализ полученных результатов и формулирование стратегий.
Значение коэффициента влияния на деятельность предприятия конкретных благоприятных возможностей или угроз эксперт заполняет, руководствуясь следующими правилами:
· никак не влияет на деятельность предприятия – оценка 0;
· создает коренные новые возможности или в случае реализации угрозы деятельность организации может быть прекращена – оценка 1;
· промежуточные случаи:
· слабое влияние 0,1 – 0,3;
· среднее влияние 0,4 – 0,6;
· сильное влияние 0,7 – 0,9.
Оценка интенсивности факторов в пределах (1–5) эксперт проставляет, пользуясь следующими правилами:
· оценка 5 – отличительное преимущество;
· оценка 4 – 3 – интенсивность четко выше, чем среднеотраслевая;
· оценка 2 – 1 – интенсивность вероятно выше, чем среднеотраслевая, но это недостоверно.
Аналогично для слабых сторон в деятельности предприятия используются следующие правила:
· оценка –5 – в деятельности предприятия эта сторона практически не представлена;
· оценка –4, –3 – позиция по этому фактору слабее среднеотраслевой;
· оценка –2, –1 – интенсивность фактора возможно слабее среднеотраслевого значения, но это недостоверно.
Оценки влияния соответствующих факторов S и W на использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от опасности заполняются в соответствии со следующими правилами:
· оценка +5 – фактор дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз;
· оценка +4, +3 – содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз;
· оценка +2, +1 – положительное влияние на использование благоприятных возможностей или защиту от угроз;
· оценка 0 – нет практического влияния фактора на конкретные факторы О и Т;
· оценка –1, –2 – отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или содействие усилению угрозы;
· оценка –3, –4 – сильное отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или четкое усиление угрозы;
· оценка –5 – невозможность использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы.
Оценки
экспертов aij затем преобразовывается в оценки 
. По оценкам каждого эксперта
производится оценка уровня конкретных благоприятных возможностей для
предприятия 
; угроз по формуле 
; сильных сторон - 
,
слабых сторон - 
.
Итоговая матрица содержит суммы взвешенных оценок экспертов.
В конченом итоге получаются ранжированные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, на которые необходимо обратить внимание при формировании бизнеса и стратегии долгосрочного виртуального предприятия.
| Предыдущая |