|
Часть Первая.
1.1. Теория потоков. Здравый смысл.
Начиная первую часть книги с амбициозной задачи раскрыть «смысл «здравого смысла»» я, тем самым, утверждаю несколько принципиальных позиций, на которых опираются основы бизнеса:
- здравый смысл всегда один
- здравый смысл всегда в голове только одного человека
- больше денег заработает только тот, кто чаще пользовался здравым смыслом.
Если я сумею методологически определить это ключевое понятие и донести до вас, значит - дальше мы идем вместе, если нет – что ж, вы прочитали отличное эмоциональное «Введение…», но ничего нового, или никакой систематизации старого опыта - не получили.
Здравый смысл во внедрении изменений и развитии предприятия - это оценка ситуации, с целью ее изменения, согласно стратегии и миссии данного предприятия, с учетом рационального использования всех ресурсов предприятия. Причем, мы считаем, что чем больше изменений в состоянии ресурсов предприятия и окружения предприятия мы способны отследить, тем мы глубже приняли здравый смысл. Пользоваться здравым смыслом – значить применять его.
Здравый смысл - это методология изучения проблемы, которая совершенно не пересекается с опытом конкретной отрасли промышленности или «знанием рынка». Более того, здравый смысл мне подсказывает, что внедрение изменений необходимо только тогда, когда старый опыт привел развитие предприятий отрасли в тупик. Старый опыт доказал свою несостоятельность.
Использование старых навыков и инструментов – это повторение ошибок. Иногда повторение системных ошибок приводит к полной потери управления предприятием. Иногда – к банкротству. Иногда – к решению прекратить попытки исправить ситуацию, путем анализа ошибок, но вместо этого построить новую систему управления предприятием.
Опыт людей, которые довели предприятие до банкротства – вряд ли тот опыт, которым вам надо воспользоваться.
В Теории Ограничений Системы (в данном случае я говорю о героях книг «Цель» «Цель 2») утверждается, что люди имеющие опыт работы в отрасли, на рынке, всегда найдут выход из ситуации такой, который позволит предприятию получать прибыль. Это не так. Здравый смысл мне подсказывает – если это не произошло, значит это - не произойдет никогда. Поиском решения всегда будет заниматься человек отстоящий от системы, тот, у которого есть время купить «пиццу и пиво, заехать на пригорок и посмотреть на свой завод со стороны, понимая, что этот завод должен через два месяца закрыться».
Значит, здравый смысл не должен опираться на опыт, более того, принимается, что этот опыт вреден. На что же опираться?
Голдратт не сочиняет ничего нового, и я не буду:
- Первый руководитель должен возглавить компанию изменений по методологии приглашенного консультанта.
- В тот момент, когда его герой овладел методологией, его, по сути, поставили директором по развитию группы предприятий..
- На время внедрения изменений, консультант становится временным первым руководителем по имени «Директор по развитию», или – менеджер по развитию.
- Должность «Директор, менеджер по развитию» - должность которая должна быть в структуре предприятия на постоянной основе только тогда, когда скорость изменения внешних условий, окружение предприятия - постоянно меняется. В иных случаях – после внедрения изменений он должен уйти. Понимание того, что руководитель проекта, менеджер по развитию – это тот человек, который должен уйти – наиболее важно. Только в этом случае процессы достижения цели изменений не перерастут в процессы получения удовольствия от процессов.
Чем же должен руководствоваться менеджер по развитию?
Постоянный поиск «бутылочных горлышек», управление с помощью которых происходит управление запасами, это по сути - интровертированный АВС-менеджмент анализ. Только в одном случае менеджер находит процесс, который является ключевым для других процессов, и готовит всю систему для этого процесса, оптимизируя мощности других ресурсов по времени. То АВС-анализ отыскивает ключевого проводника затрат в процессе, в продуктах и ресурсах предприятия и приводит оценочные показатели в долевой связке к это проводнику. Но связка – действие-ресурс, при этом, не нарушается.
Концепция ТОС и АВС в своем развитии становятся лишь частными инструментами, которые руководитель использует исходя из частных задач. Дальнейшее развитие этих систем, сопоставление данных указывают нам, что мы видим частные представления дробей, которые в одном случае остаются неизменными, а в другом умножаются на проценты.
Это инструменты, которые должны быть у руководителя в шкафу, хорошо смазанные и готовые к употреблению, но в конечном итоге – это только инструменты, и, к сожалению - не Цель.
Одним из любимых споров управленцев является спор «есть ли процессах проекты, а в проектах процессы». Вероятно это один их тех споров, который разрешается только путем приобретения навыка использования и того и другого. Только в тот момент, когда руководитель, не задумываясь, применяет методологию – только тогда «процессы» и «проекты» перестают конфликтовать. Разрешение спора лежит в оценке субъективных факторов, и специально заточенных под нормативные акты отраслевые решения. Субъективность оценки «уникальные условия – не уникальные условия» не дают нам возможности назвать один или другой подход к построению жизнедеятельности предприятия универсальным Ключом («станете яко боги, когда найдете ключ понимания различия добра и зла»). Это скорее инструменты, игры, которым пользуется руководитель. Меняя правила игры в зависимости от смены приоритетов.
Свой ключ Голдратт называет «процессом непрерывного улучшения», процесс, который обязан запускаться, четко реагируя на малейшие изменения в окружении.
Если проследить эти циклы на протяжении нескольких лет, то мы увидим, как рабочие группы ТОСовцев гармонично превращаются в эдакую «службу внутреннего маркетинга», которая, тем не менее, достойно, хорошо и удачно работает. Но только перестает управлять развитием предприятия.
Дело в том, что после третьего, четвертого, пятого циклов изменения перестают давать огромные результаты. Соотношение «выгода-нервы» устанавливает некоторую планку маржи, ниже которой лучше никого не дергать. Теория ограничений ограничивает саму себя во-первых мощностью, во-вторых дельтой времени между колебанием рынка и управлением мощностью системы не потому, что есть провал в идеологии метода, а только потому, что люди сгорают, теряют свой бензин и интерес, увеличивая и увеличивая расстояние между проверками, видя что увеличение «скорости прохода» возможна только на копейки. Такая «внутренняя маркетинговая служба» безусловно, необходима. Она оздоровляет организм, сгоняет лишний жир, но, к сожалению, не ведет само тело к цели.
К счастью, ТОС, АВС-менеджмент анализ – те инструменты, которые в той или иной степени позволяют нам рационализировать структуру предприятия. Оптимизировать управление ресурсами.
К сожалению, ТОС, АВС-менеджмент анализ – те инструменты, которые подразумевают то, что здравый смысл на предприятии уже есть.
Развивая изучение связки действие-ресурс мы можем выйти на потребительский рынок с готовыми, оптимизированными продуктами, которые поставляются во время и в необходимом объеме. Но еще раз повторяю, из-за того, что менеджерам-оптимизаторам необходимо прилагать все больше усилий, для того, чтобы получать все меньший «выхлоп» от изменений – такие изменения будут проводиться все реже.
Да и вообще – самый простой способ оптимизировать себестоимость – это украсть сырье и не заплатить рабочим. И, к сожалению, эта воровская правда является вершиной развития «затратно-бутылочных» систем.
Подводя итоги и переходя к описанию моей Теории Потоков хочу еще повторить:
Здравый смысл - это взгляд со стороны одного человека, который видит ситуацию в целом.
Управление развитием - это воинствующий здравый смысл, вооруженный методами и имеющий неограниченные властные полномочия.
|
Вход
Правила
FAQ
Поиск
Добавлено: 25.08.08 11:09 
