Andrey-Chechako: Заметки менеджера по развитию. Введение, в хорошем смысле.

Я почему-то и не сомневалась, что Вы ответите иначе!

А некоторые вещи вообще не стоит "отменять". Особенно предательство.

_________________
Cogito ergo sum.
С уважением - Ольга Кряжич

Часть Первая.
1.2. Теория потоков. Структура малых и средних коммерческих предприятий. (проект доклада на сетевую конференцию, Закревский А.А.)

МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ СТРУКТУРЫ МАЛЫХ И СРЕДНИХ УНИТАРНЫХ КОММЕРЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ В РАМКАХ ТЕОРИИ ТРЕХ ПОТОКОВ
Предлагаемая к рассмотрению методика Теории Трех Потоков (ТТП) носит прикладной характер, как средство улучшения качества работы предприятия в рамках требований стандарта ISO 9001:2000 в части, касающейся привлечения всех сотрудников предприятия в обеспечении качества работ, позволяет оценить скорость реагирования на требования клиентов и корректность работы с поставщиками, позволяет выйти из рамок методологии оценки эффективности предприятий в рамках затратной структуры ценообразования.
1. Цель методики в рамках Теории Трех Потоков.
Целью данной методики является изучение структуры и стратегии малых и средних коммерческих предприятий для повышения их эффективности. При этом под эффективностью структуры и стратегии, в рамках ТТП, принимается такая оптимизация затрат на привлечения человеческих ресурсов, которая позволяет увеличивать скорость принятия управленческих решений, без увеличения времени производственного цикла предприятия.
Основные постулаты Теории Трех Потоков:
1. Все операции и события на коммерческом предприятии относятся к трем потокам: поток производства товаров и услуг, поток денежных средств, управленческий поток.
2. Финансовые и производственные потоки пересекаются только во время закупки сырья и ресурсов, во время продажи продуктов предприятия конечному потребителю.
3. Управленческий поток направлен к финансовому и производственному потокам - перпендикулярно.
2. Организационные и подготовительные мероприятия.
Исследования эффективности структуры коммерческих предприятий проводится силами департамента развития предприятия, либо силами приглашенного консультанта по решению собственников предприятия.
Исследования проводятся в рамках реализации проектов по реструктуризации предприятий, внедрения системы качества, в рамках аудита бизнес-стратегии предприятия, с целью построения планов перспективного развития.
В составе рабочей группы обязан присутствовать первый руководитель предприятия, который отвечает за организационные вопросы, консультант, либо менеджер по развитию, который отвечает за проведение исследования, разрабатывает календарный план, проводит исследования и отчитывается по результатам непосредственно перед собственниками предприятия. Члены рабочей группы дают подписку о неразглашении сведений, полученных в результате исследований.
Приказом первого руководителя предприятия создается рабочая группа по проведению исследований, либо отдается приказ о проведении исследования в рамках проекта по реструктуризации предприятия, подготовке долгосрочных бюджетов, проведении аудита бизнес-стратегии предприятия.
План мероприятий включает в себя:
- подготовку изучение штатного расписания предприятия;
- изучение документов регламентирующих деятельность предприятия;
- интервью с начальниками подразделений и первым руководителем предприятия, на котором объясняется сущность методики;
- подготовку рабочих материалов тренинга;.
- проведение вводного тренинга;
- подготовку отчета по первому тренингу;
- проведение индивидуальных интервью с участниками производственного процесса предприятия;
- проводит частный анализ системы автоматизации управления предприятием;
- проведение контрольного совещания с менеджментом предприятия;
- подготовку итогового отчета.
Для проведения исследования, необходимо отвлечения работников предприятия от работ на срок от двух до четырех рабочих дней.
3. Проведение вводного тренинга.
Для проведение водного тренинга консультант (менеджер по развитию предприятия) готовит карточки с названиями основных операций (событий) которые относятся к различным потокам, согласно ТТП, в количестве 45-60 шт., не более 15-20 на Поток. Кроме этого в комплекте карточек должны быть две карточки: «Клиент», «Поставщик» (либо «Производитель», «Сырьевой источник»). Также консультант проводит организационную работу с участниками тренинга. В частности, консультант указывает на основные условия задания в рамках тренинга:
- карточки должны быть размещены на столе таким образом, чтобы клиент был обеспечен продукцией предприятия в наиболее короткий срок;
- лишних карточек – нет, но есть карточки, которых не хватает – эти карточки необходимо озвучить.
Время на обсуждение – 20 минут для группы из шести человек. В случае, если количество участников от четырех до шести – разбивает их на две группы, время обсуждения – 10 минут.
После обсуждения участникам предлагается выбрать докладчика из членов группы.
После докладов, консультант просит участников поделиться своими мнениями о закономерностях, которые они обнаружили при построении схемы работы предприятия. Какие сложности они обнаружили при этом. Производит фотографирование схем расположения карточек для дальнейшего анализа возможных проблем согласно ситуационному заданию и путей их решения.
Консультант также отдельно обращает внимание на то, что разные группы представляют работу предприятия – по-разному. Задает вопрос о том, возможна ли универсальная, правильная схема построения процесса?
Не подводя итогов, консультант, проводящий тренинг, пишет на доске условия по распределению карточек на группы:
- относящиеся к производству товаров и услуг;
- относящиеся к финансовому потоку;
- относящиеся управленческому потоку.
Время на обсуждение – 10 минут.
После окончания обсуждения, консультант показывает на доске правильное распределение карточек по потокам, сравнивая собственные решения с результатами работы в группах, дает пояснения, почему та или иная карточка принадлежит указанному потоку.
Консультант записывает на доске основные постулаты Теории Трех Потоков:
1. Все операции и события на коммерческом предприятии относятся к трем потокам: поток производства товаров и услуг, поток денежных средств, управленческий поток.
2. Финансовые и производственные потоки пересекаются только:
- во время закупки сырья и ресурсов,
- во время продажи продуктов предприятия конечному потребителю.
3. Управленческий поток направлен к финансовому и производственному потокам - перпендикулярно.
Консультант предлагает расположить карточки производственного потока в необходимой последовательности с учетом особенностей подходов к обеспечению производственного и финансового потока, а также управления и администрирования.
Время на выполнения задания – 30 минут. После этого консультант дает работникам предприятия общие сведения об существующих системах качества управления предприятиями. Дает определение эффективной структуры коммерческого предприятия.
Исходя из постулатов ТТП, эффективной является такая структура коммерческого предприятия, в которой руководители процессов, в процессе своей деятельности не должны дублировать или пересекать производственные, финансовые и управленческие операции, что на практике обычно приводит к удлинению производственного и финансового цикла. При этом следует отметить, что критерием включения управленческих операций в производственный и финансовый потоки являются:
- требования законодательства;
- проверка качества продукции и ее составных частей;
- требования безопасности жизнедеятельности персонала.
После этого, консультант подводит итоги тренинга, определяя работу управленческого персонала, как деятельность направленную на поиск основных управленческих ошибок, таких как объединение потоков, например, запрещение отгрузки товаров и услуг при неоплате клиентами, вместо усиления договорной и юридической работы по взиманию просроченной дебиторской задолженности, несовпадения по времени цикла производства и продаж, которое ведет либо к вымыванию оборотных средств, либо к увеличению складских запасов.
По итогам тренинга консультант приводит схему ТТП в виде «трубы», показывая подход к структурированию основных потоков товаров и услуг, финансовых средств и выполнения управленческих функций.
4. Отчет по итогам вводного тренинга
По результатам вводного тренинга консультант (менеджер по развитию) составляет отчет, в котором указывает:
- время и место проведения тренинга;
- поименный состав участников с указанием должности, разбитый на группы;
- указывает выбранного докладчика от каждой группы;
- прилагает схему расположения карточек в начале тренинга одной из групп, вначале тренинга и в конце;
- дополняет схему производственного процесса, в случае необходимости;
- прилагает аудиозапись тренинга, фотографии.
Предоставляет отчет собственникам предприятия.

5. Проведение индивидуальных интервью с сотрудниками предприятия.
Консультант (менеджер по развитию), готовит список сотрудников для проведения интервью, готовит график проведения и согласовывает его с первым руководителем предприятия.
Время каждого интервью – до двух часов.
Первый руководитель предприятия обеспечивает проведения интервью с сотрудниками.
Результатом интервью является уточнения в схеме производственного процесса предприятия. Рекомендации по управлению финансовым и управленческим потоками.
Во время интервью производится аудио-видеозапись. Результаты интервью включается в итоговый отчет.
6. Анализ системы автоматизации управления предприятием.
По результатам вводного тренинга, консультант (менеджер по развитию) проводит техническое совещание с ответственным за автоматизацию управления предприятием, финансовым директором, главным бухгалтером и членами рабочей группы проекта.
В протоколе технического совещания указываются основные проблемы, разногласия в учетной политике предприятия, которые были выявлены в результате вводного тренинга и проведенных интервью.
Протокол технического совещания включается в итоговый отчет.
7. Проведение контрольного совещания с менеджментом предприятия.
На контрольное совещание консультант (менеджер по развитию) готовит проект итогового отчета, с собственными выводами и рекомендациями.
На совещании обязан присутствовать весь управленческий состав предприятия.
Зачитывает его, составляет протокол, с указанием особых мнений участников совещания.
8. Подготовка итогового отчета.
Итоговый отчет и все материалы, полученные при исследованиях, предоставляются собственникам предприятия и несут в себе основную информацию о проблемах в развитии предприятия. Эти материалы являются конфиденциальным и подлежит разглашению только с письменного разрешения собственников предприятия.
В отчете указываются:
1. ключевые проблемы предприятия, с точки зрения Теории Трех Потоков;
2. отдельно производится анализ особых мнений топ-менеджеров предприятия по проекту отчета;
3. приводятся конкретные примеры некорректной работы с поставщиками и клиентами;
4. подаются рекомендации:
- по реструктуризации предприятия,
- изменениям в учетной политике,
- изменениям в системе автоматизации управления,
- по повышению безопасности,
- по финансовой политике,
- по кадрам;
5. прилагаются, в справочном порядке, все материалы, которые были получены при проведении исследований.
9. Общие рекомендации.
Методика по ТТП является основой для построения стратегии развития предприятий в современных рыночных условиях. С ее помощью была проведена успешная реструктуризация одиннадцати компаний. Среди них: ООО «Куб-Газ» - добыча газа и газового конденсата, ООО «Первая Буровая Компания» - сервисная буровая компания, ООО «Ирена» - крупнейший импортер трикотажа, ООО «Сервистранс» - таможенный брокер, и др.
Использование методики позволяет комплексно подойти к внедрению управленческого учета и бюджетирования на предприятии, формализовать процессы, служит отправной точкой для построения технического задания для внедрения автоматизированных систем управления предприятий.
При использовании методики не было обнаружено ограничений связанных с особенностями производства продукции, и свойств продуктов реализуемых предприятием, их отраслевой принадлежности.
В настоящее время ведется работа по разработке программного средства на основе методики ТТП, предназначенного для принятия стратегических решений по развитию малых и средних унитарных коммерческих предприятий численностью до 300 человек.

О постоянных клиентах (какая-то будущая глава Заметок в разделе Маркетинг).
Бесконечно много написано не только о том, как найти клиента так и о том, как с ним работать и удерживать. Смена руководителей, непрерывная череда менеджеров по продажам – плохих и хороших, уходящих на повышение внутри компании и пойманных за руку при злоупотреблениях – приучает нас к мысли, что, все-таки, цена и условия поставки – «рулят», и не общением единым мы можем удержать нашего клиента.
Конечно, в бизнесе бывают разные времена. Хорошо, когда времена высокой маржи позволяют нам не обращать внимание на цену и больше думать об условиях поставки – тогда и общение, и «правильные откаты» – становятся на первое место. Хорошо, когда производители думают о дистрибьюции и о рынках сбыта – тогда расцветают монобрендовые компании, и, опять же – на первое место вышла работа с клиентом, переданная по дистрибьюционой цепочке:
- …мы доверяем вам западный регион...
-…рекомендованная цена на всю линейку…
- …мы выкупим у вас товар в конце сезона и продадим на сток…
- …по этой цене вы можете купить товар только у нас…
- …у нас – только новая коллекция…
Но что делать, если денег нет? Если производитель распихивает свой склад везде где может, а его ближайшие конкуренты – обанкротились? И ты оказываешься в ситуации, когда твой склад – это реликт хороших времен, а цена товара на складе – артефакт? Хорошо, если у тебя два постоянных клиента – жена президента и дочь премьер-министра, а как быть, если твои постоянные клиенты – это такие же, только более мелкие торговцы, или крупные предприятия, которые не знают, будут ли они завтра работать – или нет?
Хорошие ли времена, плохие ли они – надо всегда знать, чем дышит клиент. Чем он живет, как работают и за счет чего существуют ваши «входы» на предприятие. Возможно, в хорошие времена, на финансового директора никто внимания не обращал, а теперь – этот человек «сидит на деньгах». Раньше менеджер проекта определял его стоимость, а сейчас – где они, эти менеджеры проектов? Донор сказал: крови нет! – и топ-топ.
Когда-то порядочный начальник торгового отдела купил дом в кредит. А когда-то непорядочный МТСовец – так боится потерять свою работу, что откаты – не берет, пока старые не отработает.
Год переездов из одного торгового центра в другой плохо отразился на небольших сетях. О каком маркетинге может идти речь, когда владельцы торгового центра живут в столице (в которой говорят не по-русски), а менеджер проекта, который составлял план с вилкой цен на аренде – работает продавцом в собственном умирающем магазине, и не мог предусмотреть падение арендных ставок в четыре раза. Арендаторы целый год возили свое оборудование, пока не растеряли последних постоянных клиентов.
Чем хороши стрессовые связки для экономики – они развенчивают огромное количество надуманных теорий. И теория жизненных циклов сокращается только к основному положению – все смертно, и часто – внезапно. «Был убит в голову точкой бифуркации»…
Определение точки бифуркации в работе с клиентами, в построении стратегии сейчас выходит на первый план. И, понятно, что мы должны рассмотреть историю работы с клиентом не с «начала времен» и «времени, когда деревья были молодые», а того момента, когда, по-нашему мнению, мир изменился.
Допустим, мы отменили все отсрочки платежа и перешли на стопроцентную предоплату год назад – значит ли это, что от этого момента мы можем правильно оценивать данные начала и конца периода, объема продаж? В лоб – вряд ли! Понятно, что какие-то клиенты никогда не брали ссуду в банке и не просили у вас отсрочку платежа и, кажется – что для них изменений нет. Но не тут-то было. Возможно, такие клиенты имели большой маржинальный ресурс и сами давали товар под отсрочку платежа, и после ввода ваших условий – они умрут.
Как же так, скажет такой клиент, я всегда старался заплатить раньше срока, но сейчас я рассчитываю на вашу отсрочку! И, драматически заламывая руки, клиент падает на пол сраженный коварством банкира. «Боливар не вынесет двоих» - говорит банкир.
Экономические стрессы хороши тем, что показывают вам ненадежность ваших «откатных» лоббистов и пустое сладкоречие постоянных клиентов, которые постоянно имели вас на скидки и отсрочки платежа, а когда наступил момент оплаты долгов, в лучшем случае вернули товар к вам на склад.
Точка бифуркации в маркетинговой стратегии – это точка, когда вы держите свое слово и понимаете, держат ли его другие. Без этого понимания, ни о каком стратегическом планировании не может быть и речи. Если у вас нет сил и ресурсов держать свое слово, если вы скатились на моральный уровень выживания – перестаньте забивать себе голову стратегиями. Что, впрочем, не мешает вам пудрить этими стратегиями мозги тем донорам, для которых эти слова – не пустой звук.
Если ваши партнеры вовремя не перезванивают, не отвечают на звонки – перестаньте заботиться об их выживании – больше думайте о том, как выбить из них долги.
Коммерческие предприятия – это инструмент зарабатывания денег и они, по определению, не могут делиться своей прибылью с другими коммерческими предприятиями. Партнерство – это аутсорсинг деятельности, которая не дает вам достигнуть финансового результата в периоде, а не вечная любовь. И договор – это такое правило вежливости, которое позволит остаться вам независимыми.
Анализируя дебиторку мы должны понимать, что в конце пути – конечный потребитель, и если, общаясь с вашим постоянным клиентом, вы перестаете видеть конечного потребителя значит точка бифуркации еще не пройдена.

Отчеты. О бухгалтерском учете и контрагентах, часть 1.
Я уже писал о том, что одной из функций заметок есть методологическая. Если главная цель – это систематизировать свой опыт, то одна из задач - попытаться через призму своего восприятия рассказать о методах и инструментах управления предприятием.
Основная задача руководителей - отображение деятельности предприятия в отчетах для собственников. От отчетов - зависит многое, если не все. Особенно это касается предприятий, которые приносят собственникам прибыль. В этом случае хороший отчет – это 99% заработной платы непроизводственного персонала.
По роду моей деятельности, мне практически не приходилось продавать предприятия – разве только покупать их или реализовывать проекты по их созданию. Несомненно, это отложило отпечаток на мое видение отчетности предприятия – я фактически не воспринимаю такие термины как «капитализация» - ее уменьшение и увеличение. Меня больше интересует жизнь предприятия, и поэтому мне достаточно:
- кэш-фло;
- прибылей-убытков;
- баланса.
Причем именно в этой последовательности. Часто бывает, что если в первых двух отчетах все хорошо, то и в балансе – красота.
По-моему глубокому убеждению, 90% своего рабочего времени финансовые менеджеры и директора занимаются не исследованием и анализом деятельности предприятий, с целью увеличения эффективности использования ресурсов, а просто исполняют роль посредников между собственниками и бухгалтерским учетом, рисуя глупые, а зачастую и вредные таблицы и отчеты. Вместо того чтобы научить их азам трех философий:
- оборачиваемости потоков на предприятии;
- генерации продуктов и прибыли предприятием;
- учета возникновения и погашения обязательств внутри предприятия и на его границе.
Это просто три разных светофильтра – как в цветной фотографии. Или как в трубочном телевизоре – три цветовых сегмента. Без этих трех философий картинка на экране не будет похожа на реальный мир. И хорошо, если она будет розовой.
Отчасти, виной тому является глупость и непрозрачность налоговой системы Украины, которая отпугивает собственников от бухгалтерского учета и являет им бухгалтеров как священников говорящих по латыни: практического толку – чуть, но инквизиция не дремлет.
Я видел, что грань между хорошим экономистом и бухгалтером – тонка, и считаю это правильным. И еще я видел, что хуже, чем продавец, который говорит о том, что ему все одно что продавать, есть бухгалтер, который не понимает экономической, производственной миссии своего предприятия, сводя свою функцию к подаче нулевых отчетов несуществующих юридических вывесок. Кстати, я видел разорявшихся собственников, но до сих пор не видел ни одного разорившегося бухгалтера. И причина этому одна: собственники и топ-менеджмент предприятий не имеют представления ни о бухгалтерском учете, ни о функции бухгалтера и экономиста.
Мне повезло в том отношении, что фактически на всех предприятиях, на которых я работал, были хорошие бухгалтеры. И в том, что у меня всегда хватало сил поменять плохого бухгалтера - на хорошего. «Бухгалтер-не-экономист" - это главный путаник на предприятии, и главное зло, он даже из чистых цветов спектра всегда сможет синтезировать серость обобщенных данных – в угоду налоговому учету. А все остальное, не использованное – просто выкинуть, всегда говоря: вам надо – вы и учитывайте, и вообще – это управленческий учет, а не бухгалтерский. Что является чушью и «злом великим», потому что бухгалтерский учет – это методология, которая не может быть отделена от производственного и управленческого учетов, как не может лента Мебиуса существовать в двухмерном пространстве, а кусок золота быть невесомым.
Ну а теперь, я хочу дать вам свое видение о том, как я понимаю минимальный объем знаний об учете и отчетности на предприятии, и начать хочу с той истории, которую мне рассказали двенадцать лет назад.
Это история о «чоботах», «куртках», «компакт-дисках» и т.д. Я же ее решил вам представить в следующей интерпретации:
«Однажды, 1 апреля, Пушкин, прогуливаясь по набережной с Наташей Ростовой, увидел поручика Ржевского, которому срочно надо было выпить.
- Саша, Наташенька! – вскричал Ржевский, - Как я рад вас видеть. И хоть это не в моих правилах, но не могли ли вы ссудить мне 45 рублей – иначе мне уже в долг не наливают. Завтра-с непременно верну!
Александр Сергеевич готов был отказать, но Наташа – настояла.
– Ладно, - сказал Пушкин, - вот вам полсотни, но имейте ввиду – отдавать будете нам каждому по отдельности – мне 25, и Наталье 25!
Поручик забрал купюру и понесся к ресторатору. И, прогуливаясь уже в обратную сторону, Александр Сергеевич с Натальей увидели его сидящим за столиком на улице. Поручик вдруг бросился к ним, и сказал:
- Спасибо! Милостивые государи – вы меня так выручили, вот вам по рублю. Осталось! Просто так случилось, что Пьер Безухов занял у меня три рубля, а я не мог отказать, после вашего великодушия. Завтра вам отдам оставшиеся 48 рублей – каждому по 24!
И он каждому вручил по рублю, и вернулся догуливать.
На следующее утро, поручик взял из дому деньги и отвез Пушкину 24, и Ростовой – столько же. Возвращаясь домой, он застал перед входом Пьера Безухова, который, близорука щурясь и потея, вернул ему три рубля. Поручик взял их воскликнул:
- Вот странность, Пьер! Я взял взаймы 50 рублей вчера, и полностью раздал! А сегодня взялся погасить долги по вчерашним обязательствам, и отдал 48 рублей, а вы отдали мне вчерашние 3 - в сумме 51! Откуда взялся лишний рубль?»
Понятно, что 50 – 45 – 3 - 1 – 1 = 0, понятно, что 24 + 24 + 3 = 51. Помню, когда мне рассказывали про «компакт-диски», я не понял вопроса, и соли занимательной задачи, потому, что к тому времени, у меня уже был опыт игры в преферанс и собственная строительная фирма, бригадиры которой любили брать деньги под отчет, не имея никакого представления об отчете о дебиторской задолженности.
Итак, давайте попробуем записать нашу задачу в несколько ином виде.
Итак, движение по «Поручик Ржевский» на 1 апреля:
Пушкину должен пред встречей: 0, получил от него 25, должен после встречи: 25
Наташе должен перед встречей: 0, получил от нее 25, должен после встречи: 25
Ресторатору должен перед встречей 45, отдал ему 45, должен после встречи: 0
Пьер Безухов был должен: 0, занял у него 3, остался должен: 3
Пушкину в тот же вечер был должен: 25, отдал ему 1, остался должен: 24
Наташе в тот же вечер был должен: 25, отдал ей 1, остался должен: 24

Итак, движение по «Поручик Ржевский» на 2 апреля:
Дома в кассе было: 48, взял из нее: 48, осталось в кассе: 0
Пушкину был должен: 24, отдал ему: 24, остался должен: 0
Наташе был должен: 24, отдал ей: 24, остался должен: 0
Пьер был должен: 3, вернул: 3, остался должен: 0
В кассе был: 0, положил назад: 3, в кассе осталось: 3

Ну, в принципе, в первый день ресторатору Ржевский вернул 45 рублей, а во второй – изъял из домашней кассы - 45 рублей. Это так, к слову. А вообще, при правильной записи, загадка, как бы, перестает существовать. И хоть, нам по природной лени, хочется всегда все записывать быстро и в строчку, оказывается, что мы не правильно смотрим на деньги, если не добавляем сущности контрагента.
Являются ли сущности «Контрагент», «Долг на начало периода», «Долг на конец периода» - лишними? Очевидно – нет! Они есть в нашей жизни, просто мы иногда забываем о них, представляю жизнь, как цепочку событий, а не как срез действительных фактов - то, что она есть на самом деле. Ведь в тот момент, когда вы даете клиенту товар, у вас нет ни денег, ни товара, а клиент имеет и товар, и деньги… Но об этом – в другой раз.
По этой же аналогии, не изобретая лишних сущностей, гениальный Фра Лука Бартоломео де Пачоли научил нас правильно воспринимать действительность в хозяйственной деятельности, но об этом – во второй части.

Отчеты. О бухгалтерском учете и контрагентах, часть 2.
Возможно, вам покажется, что в первой части мы говорили не о бухгалтерском учете – ведь не было налогов, бухгалтеров и специальных терминов, кроме как «контрагент». Но это - далеко не так. Понимаете, бухгалтерский учет – это и есть запись. И больше – ничего! Просто эта запись подчиняется простым правилам, но требует экономических знаний. Именно экономических.
Допустим, Пушкин и Ржевский решили основать издательство. Они так прикинули, что для того чтобы оплачивать все счета на содержание и платить зарплаты, они должны продавать как минимум на 2 000 рублей в месяц литературных произведений. Для старта, решили они, мы скинемся по 1000 рублей. При этом, поручик решил дать деньги, которые он выиграл в секу, а Александр Сергеевич – книгу с собственным автографом и рисунками, чтобы ее продать на аукционе.
Решили они записать это в книге:
«Мы, Ржевский и Пушкин, основываем предприятие и вносим деньги на его основание – две равных доли. И будем теперь на двоих им владеть».
Получился простой и незамысловатый Устав, и, естественно, определился Уставной Фонд.
Представьте себе огромную шахматную доску в парке, по которой надо ходить и передвигать фигуры. Поручик и Пушкин сидят на скамейках. В руке одного из них 1000 рублей, а у второго – книга. Они встают, идут к доске и встают на ячейки а1 и а2. Нам – безразлично, что они делали ранее, нас интересует, что происходит на доске.
А на доске, происходит следующее:
Пушкин, имеет две координаты:
Уставной Фонд и Склад Книг
Стоящий в соседней клетке Ржевский имеет:
Ту же координату Уставной Фонд, но вторая координата у него отличается – и носит название Касса.
Теперь, давайте добавим злодея по имени Налоговый Инспектор, который ходит и проверяет правильность записи, чтобы потом взимать налоги. Конечно, Инспектор первым делом смотрит Устав, а потом смотрит на доску. Все соответствует действительности:
Книга с автографом Пушкина лежит на пересечении полей Уставной Фонд и Склад. Вот если бы книги на складе не оказалось – тогда бы он возмутился.
Деньги – все до копейки! – лежат на пересечении полей Уставной Фонд и Касса. Значит и здесь все в порядке.
Вы спросите, а зачем он вообще приходил? А приходил он потому, что Российская Империя взимала одну десятую часть от уставного фонда вновь созданных компаний. Так как сумма по полю Уставной Фонд составила 2 000 рублей, то инспектор ждет в казну 200 рублей – как с куста.
Пригорюнились Ржевский с Пушкиным – еще ничего не начали зарабатывать – а уже убыток в 200 рублей! И тут, рядом проходил налоговый инспектор из другого отдела. В гости в Питер из Москвы приехал. Посмотрел на шахматный расклад и говорит:
- Э, мужики! Сейчас так никто не делает! Вы бы лучше сделали по другому:
1. В Уставной Фонд записали по рублю.
2. Подарили бы Наташе Ростовой книгу с автографом, а на самом деле, попросили бы ее потом официально продать ее за 1 рубль.
Тогда бы Налоговый Инспектор пришел, и взял бы с вас всего 20 копеек.
3. А в следующем месяце, к вам счета придут за аренду, да и зарплату людям надо платить. Убытки одни!
4. Вы книгу за 999 рублей – Ржевскому продадите, только не ему, а его любовнице, чтоб никто не догадался. И у вас в кассе 999 рублей будет.
5. У любовницы книгу заберите, и у Наташи ее опять купите, за 1 рубль – тогда у вас на складе – книга появится.
Подумали поручик и писатель, и согласились. В одной книги стали вести учет как им советовал чужой налоговый инспектор, а в другой – как надо. Чтобы облегчить себе жизнь они этого бывшего инспектора взяли на работу – налоговую книгу вести. Потому что с государственной службы его выгнали – уж очень мало денег в казну приносил.
(продолжение следует…)

Бизнес - это та же политика или война, если хотите прямо. А на войне - как на войне. Порой необходимо пожертвовать малой кровью, чтобы выиграть сражение. Иначе поляжете и вы сами, и ваши "свои". А в случае победы "слитым" "своим" можно потом будет эту "сдачу" компенсировать.

Вот мой подход:
[...]

Я знаю - что такое война.
Во всех ее проявлениях.

Не путайте предательство своих людей с боевыми потерями.
Если хотите, чтобы люди шли за Вами, то слив своих недопустим.

Содержание менеджмента: поддерживай своих и уничтожай чужих.
Все остальное - производные.

За человеком, который с легкостью предает своих людей, люди в бой не пойдут.

Я раздавлю как букашку предателя - вора, например.
Воровство у меня я рассматриваю как предательство.
И караю соответствующе.
В моей фирме знают - за воровство я посажу в тюрьму.

Но если человек мне верен и верит в меня - он может быть спокоен и уверен.

_________________
Пусть Путь Ваш освещается Светом Души Вашей!

Заметки менеджера по развитию. Теория Трех Потоков. Отчет о дебиторской задолженности.

Закрываю обязательства 2009 года.

Итак:
Методика начисления Заработной платы Закревского.

Теория Трех потоков

1. Сущность методики.

1.1. Методика начисления заработной платы Закревского является способом расчета бонусов сбытовому персоналу в соответствии с постулатами Теории Трех Потоков и обязывает использовать для контроля правильности расчетов бонусов отчет о дебиторской-кредиторской задолженности Закревского-Лищука.
1.2. Целью такового расчета является развитие клиентской базы предприятия и повышение эффективности работы с поставщиками и складом с помощью выравнивания двух выделенных циклов в работе предприятия:
- цикла работы с товарами и услугами
- цикла работы денежными потоками
для уменьшения кассовых разрывов и приведения производственного цикла работы предприятия в соответствие с натуральным (естественным) графиком сезонности потребления продукции (товаров и услуг) конечным потребителем.
1.3. Данная методика является авторской, разработана и апробирована лично Закревским Андреем Анатольевичем (в 1998 году - первое внедрение) на различных коммерческих и некоммерческих предприятиях. Ссылка на автора методики Закревского и отчета Закревского-Лищука- обязательна.
В ходе внедрения не обнаружено ограничений по применению методики. Методика рекомендуется как стандартная для расчета бонусов и штрафов для производственных и торговых предприятий.

2. Принципы расчета бонусов сбытовому персоналу предприятия

2.1. При разработке системы бонусного поощрения сбытовому персоналу предприятия руководитель обязан руководствоваться следующими принципами:
- Внутренние правила и положения не должны влиять на скорость отгрузки товаров и услуг для конечного потребителя после поступления от последнего заказа и эта скорость должна быть максимальной.
- При отгрузке товара или услуги конечному потребителю предприятие не имеет ни товара ни денег. Поэтому факт и объем отгрузки не может являться основанием для начисления премии сбытовому персоналу.
- В момент получения предоплаты от конечного потребителя предприятие получает возможность использовать денежные средства по своему усмотрению и погашать возникшие ранее обязательства.
- Менеджер по продажам обязан самостоятельно соизмерять количество отгрузки с прогнозом возврата денежных средств. В связи с этим руководитель обязан предоставить постоянный доступ менеджера к отчету Закревского-Лищука.
- При перерасчете коэффициента (бонуса) абсолютное денежное вознаграждение первого месяца не должно быть меньше, чем при существующей системе начисления заработной платы (компенсации) сбытовому персоналу.
- Показатели оборачиваемость дебиторской задолженности в днях (колонка в отчете Закревского-Лищука) должны соответствовать циклу поставки и производства товаров и услуг на предприятии.
- При внедрении данной системы все сотрудники отдела сбыта должны иметь равные условия и коэффициенты. Данные должны быть публичны и регулярно доноситься к сведению сбытового персонала.

3. Порядок расчета бонуса сбытовому персоналу с помощью отчета Закревского-Лищука.

3.1. В отчет Закревского-Лищука вносятся данные из отчета дебиторской задолженности за предыдущий год помесячно.
3.2. Из ведомости заработной платы вносится объем полученного вознаграждения включая ставку и бонус (либо штраф).
3.3. В случае явного сегментирования контрагентов (размер скидки, форма собственности, либо по способу реализации продукции конечному потребителю (оптовик, сетевая розница, единственный частный магазин и т.д.) проставляется соответствующий аналитический признак напротив каждого контрагента.
3.4. Контрагенты сортируются по объему продаж от максимального к минимальному (стандартная функция Exel от Я до А).
3.5. Колонка "Зачет" отчета Закревского-Лищука является базой для начисления заработной платы. Расчет размера вознаграждения осуществляется путем перемножения коэффициента на сумму зачета. Сумма вознаграждение может быть отрицательной при нарушении менеджером принципов Теории Трех Потоков.
3.6. Рекомендации к расчету коэффициента:
- коэффициент должен быть подобран таким образом, чтобы сумма вознаграждения за предыдущий месяц по методу Закревского-Лищука соответствовала сумме зарплаты менеджера за предыдущий месяц. Это важный психологический аргумент при работе с работником тдела сбыта.
- в случае наличия скидок предлагается следующая формула подбора коэффициента:
(Коэффициент - Размер скидки в %*на Понижающий Коэффициент) * "Зачет" при этом размер понижающего коэффициента должен быть подобран таким образом, что при размере скидки превышающей среднюю рентабельность продаж бонус всегда имел отрицательную величину.

Так, ну со сбытовым персоналом - разобрались. Осталось ответить на вопросы и разобрать примеры - если у кого вопросы появятся.

посмотреть на отчет можно здесь