|
Киевский клуб любителей астрономии "Астрополис"
Название: Заметки менеджера по развитию. Введение, в хорошем смысле.
Появилось время спать и ничего не делать, но оказалось, что я это разучился делать.
Предлагаю вам свои заметки. Беру на грудь не легкое обязательство выдавать на гора по пять тысяч знаков в неделю.
Вероятно, я начал манипулировать людьми гораздо раньше, чем понял, как это делать так, чтобы людям это нравилось. И сейчас это не всегда получается. Когда моему сыну не было и трех месяцев, он понял, что лучший способ привлечь наше внимание не кричать, а покашливать. Только тогда он гарантированно получал и папу, и маму, их лица и руки. С возрастом, нам приходиться более разнообразить свои приемы, для того чтобы привлекать внимание близких, либо людей, внимание которых помогает нам выжить, жить лучше.
Если вы не хотите работать руками, как бы это не выглядело – сидеть за компьютером, пахать землю, паять контакты, а все-таки хотите играть во взрослые игры управления, если не дай Бог, вы заимели подчиненных – вам надо научиться ими манипулировать, иначе они начнут манипулировать вами.
Всякий раз, когда я встречаю руководителя, который по каким-то причинам полагается только на систему «конструктивных деловых отношений» либо «систему мотивации разработанной в компании» я начинаю искать того, кто на самом деле управляет этим человеком, и обычно это не его начальник. Обычно это его подчиненные. Замечательная команда людей, которые всегда на месте, когда у них все получается, и всегда могут объяснить, почему у них не получается. И так до самого верха. И только маржа дает представление финансовому директору о том, как долго эта вся конструкция, состоящая из ленивых уставших от жизни и усталости раздолбаев сможет получать свою зарплату.
Процесс превращения из подчиненных команду бездельников достаточно прост. Процесс превращения количества людей в структурные подразделения предприятия – всегда сложен. Требует затрат финансовых и временных. Требует желания и нервов.
Год назад у меня случилась катастрофа. Пришло осознание того, что меня никто не хвалит и не ценит. Был только один у меня замечательный хозяин, которого я до сих пор люблю – Наталья Анатольевна, которая всегда хвалила меня. У нее даже на мой вызов стоял Карлсон со словами «Малыш, ну ты же знаешь – я же лучший!». Друзья, хозяева, коллеги пожимали плечами – да ты себя хвалишь раньше, чем мы успеваем это сделать! Я перестал себя хвалить и заработал жесточайшую депрессию. Слава Богу, была пара человек, которые не дали мне умереть. Надо себя хвалить, хвалить, как об этом писал Леви: если сделал что-то правильное – похвали себя, но никогда не стоит себя хвалить просто за то, что ты есть. За то, что ты есть, тебя должны хвалить родные и подчиненные – тогда это будет означать то, что ты несешь за них ответственность, отвечаешь за их поступки и существование. Так же это будет означать, что они сели тебе на шею.
Я не очень удачливый бизнесмен, но почему-то оказался хорошим управленцем, кризис - менеджером. Зачастую мне не удается долго и плодотворно управлять компаниями, которые не испытывают кризис. Да я там особо и не нужен. В такие компании тяжело попасть. Если компания существует достаточно долго, и «друзья и знакомые кролика» все-таки умудряются выжить конкурентный менеджмент – тогда да, тогда я появляюсь, ненадолго.
За последние пять лет я казал помощь четырнадцати предприятиям. Двум не смог помочь. Одному навредил. Так, как эти заметки будут читать многие из тех, с кем я работал, сразу скажу – это предприятие находится… нет, лучше не так, это предприятие занимается мебелью из натурального дерева. Так что если вы не мебельщики, значит я вашему предприятию хоть в чем-то, но помог больше, чем навредил. Да и вообще – если вы имеете на своем предприятии человека, который имеет подчиненного, то этот человек или вредит, или помогает предприятию. К моему сожалению, святое «ничегонеделанье» уже не работает. От доброкачественных опухолей современные предприятия умирают.
Цель этих заметок: систематизировать мой опыт по управлению предприятиями. Озвучить обнаруженные мной взаимосвязи, попытаться увязать это с теорией «трех процессов» на предприятии.
Задачей этих заметок является написать статьи, которые помогут вам понимать, что написано в замечательных книгах по маркетингу и финансовому менеджменту Котлера и Савчука. Не знаю, не уверен, но иногда мне кажется, что без этих книг ничего бы у меня не получилось. Постарайтесь приобрести их, и прочитать параллельно. Если вы это сделаете, то вам останется только прочитать эти заметки и внедрить все самое лучшее на своем предприятии. А это. как показал мой опыт – возможно.
Еще рекомендую «Снег на листьях» Карелина – эта самая лучшая книга по НЛП для собственных нужд.
«Цель» Голдратт Э. – на эту книгу мы будем ссылаться довольно часто. В свое время она не дала мне сойти с ума.
Будут и другие книги, но эти надо иметь под рукой обязательно.
Невозможно быть хорошим управленцем, и при этом не быть эгоистом. При этом очень сложно оставаться порядочным человеком, но оказывается можно вести себя доброжелательно. Мой учитель доброжелательности, Сергей Борисович, после того как я совершил нелицеприятный поступок, который его достаточно подставил, дал мне почитать Венедикта Ерофеева «Москва - Петушки», надеюсь своей цитатой, в которой раскрывается сущность карьерного роста в устоявшихся социумах, я заинтересую вас прочесть эту матерную поэму, отголосок высокого Нерва.
«И вот - я торжественно объявляю: до конца моих дней я не предприму ничего, чтобы повторить мой печальный опыт возвышения. Я остаюсь внизу и снизу плюю на всю вашу общественную лестницу. Да. На каждую ступеньку лестницы - по плевку. Чтоб по ней подыматься, надо быть п.. Удалено!..м выкованным из чистой нержавеющей стали. А я - не такой.»
Эти заметки для тех из вас, которые хотят стать управленцами, но при этом, хм, сохранить свою природную ориентацию.
О прибыли.
Я определяю прибыль, как сумму денежных средств, которые собственник предприятия может потратить на обеспечение собственных потребительских потребностей.
Так же я формулирую, что у предприятия нет иной прибыли, кроме тех денег, которые изымает собственник для обеспечения собственных потребительских потребностей.
Для меня введение определения прибыли – начало и конец моей работы. Практически всегда меня привлекали на работу, потому что предприятие не приносило прибыли. И всегда я покидал предприятие, когда собственники начинали вмешиваться в дела предприятия.
Понятие прибыли внутри предприятия отсутствует, его нет. Собственник – это паразит, враг предприятия. Он изымает у предприятия или жир, или кровь. Современные предприятия – это хищники, это не дойные коровы. Они не могут производить молоко – хранение его слишком дорого и оно может испортиться в банках. Поэтому – или жир, или кровь.
Прибыль имеет много теней. Ее часто путают с доходом и маржой, она любит спрятаться на складе. Очень часто ее пытаются измерять в процентах и коэффициентах. Ее ищут в остатках на счете, в сейфах и кассах, а налоговики находят их в «дополнительных благах, не определенных коллективным договором и не задействованных для обеспечения основной производственной деятельности».
Но если цель предприятия – приносить прибыль, но внутри предприятия прибыли нет, то как понять – эффективно предприятие работает, или нет? А никак. Нет, и не может быть механизмов, которые помогут вам оценить эффективность предприятия, с точки зрения прибыли. Прибыль находится снаружи предприятия, и все попытки оценить работу предприятия в данный момент, на основании денег, которые мы изъяли в предыдущем периоде – только допущение. Никто не может вам гарантировать, что затраты, которые вы произведете в этом периоде будут подтверждены деньгами клиентов предприятия. Поэтому предприниматель и есть человек «который ведет свою деятельность с целью получения прибыли на свой страх и риск». А менеджер такой ответственности не несет, максимум – его могут уволить.
Маленькое отступление. Я в последнее время часто слышу о том, что за рубежом подвергают уголовному преследованию менеджеров коммерческих организаций. То они акции завысят, то о ценах договорятся. На самом деле, таковое преследование людей, которые не являются владельцами орудия производства, является свидетельством рабовладельческого государства. Ведь человек не украл, не присвоил себе ценности, он просто «поломал станок», помешал процессу, как вещь, и как вещь – поломали его.
Вернемся к следствиям правильного определения прибыли. Задачей менеджера, в связи с противоречием ответственности его и собственника, является прогноз поступления денежных средств для собственника. Задача собственника – проверка и контроль затрат предприятия. Потому что самый простой получить прибыль – ничего не тратить на предприятии, все деньги тратить на себя, а самая тяжелая задача – привлечь деньги, и чем больше денег привлекается, тем большая работа совершается менеджером.
В жизни – все не так. Чем думать о том. как привлечь деньги, за которыми охотится куча народу, менеджер демонстрирует контроль затрат. И собственники подыгрывают ему в этом. Проще не тратить, чем зарабатывать. Именно собственники становятся инициаторами поиска денежных поступлений, а не менеджеры.
Когда рядом стоят собственник и менеджер, то они, говоря ободном и том же, думают по-разному. То что для одного из них – затраты, для другого – ресурсы. Они - непримиримые враги, потому, что один из них постоянно изымает ресурсы из предприятие, а другой увеличивает затраты.
Часто ли вы видели такую картину? Я – очень редко. Обычно существует только одна точка зрения. И чем богаче собственник, тем крупнее шрифт написания на лбу.
Хотите быть менеджером по развитию? Приготовьтесь к тому, что собственник будет вас терпеть ненавидеть, из-за того, что вы постоянно говорите ему о его прибыли. Поэтому вы набивайте себе цену, потому что вы будете все одно ненавидимы, потому, как вы его затраты, будете называть ресурсами предприятия, а его деньги, выдавать ему же по утвержденному им же финансовому плану. А он хочет свободы.
А менеджеры будут вас ненавидеть, потому что вы будете заставлять их работать в той сфере, в которой они понимают больше вашего, и потому, что вы выдерните у них палочку-выручалочку – сокращение затрат. А привлекать ресурсы они никогда не умели.
Понимание ресурсов как затрат – простой и незамысловатый костыль для идиотов. Берешь доход, вычитаешь из него затраты и получаешь что?
Берешь затраты, прибавляешь рентабельность на единицу и получаешь что?
А получаешь ты зачастую виртуальные деньги, на которые тебе надо оплатить совсем не виртуальные счета, а цена хранимого на складе товара, совсем не то, что можно потратить на новый год.
Но об этом мы еще поговорим.
Об управлении.
Наверное, стоит разделить основные аспекты управления на коммерческом предприятии на несколько составляющих:
1. Формирование состояния психологической готовности управлять.
2. Создание среды управления.
3. Внедрение инструментов управления.
4. Формализация элементов корпоративной культуры.
Формирование состояния психологической готовности руководителя, создание внутренней среды для принятия решений на словах просто: достаточно заставить себя открыть рот и отдать приказ. На самом деле это состояние может никогда не прийти. Организовать свою работу как Михаэль Шумахер организовывал свои победы – быть первым в гонке не совершив не единого обгона на трассе – невозможно, невозможно бороться как в альпинизме только со своей слабостью и средой. Вас всегда будет подстерегать внимание и зависть, любопытство и доброжелательность со стороны коллектива. Кто-то положит на вас глаз, кто-то подложит в карман вашей куртки кости черного петуха и клубок ниток с иголками. Всегда будут люди, которые захотят лоббировать через вас свои интересы.
Стивен Кинг замечательно отметил, что коллектив подобен бензину, который состоит из нескольких процентов настоящего топлива и девяноста процентов всякого [цензура]. Присовокупив при этом, что это закон природы, и он не вчера родился, чтобы попытаться это изменить. Если вы – истинное топливо, вы будете гореть, и сгорать.
Замечательная книга Карелина, «Снег на листьях», учит, как с помощью методов НЛП находить в себе источник мастерства, источник силы. Ничего особенного там нет, надо просто погружать себя в состояние своего успеха. Спокойного успеха, либо куража – это уже зависит от ситуации и вашего имиджа. Я, обычно, погружаю себя в состояние актера, который играет роль, пускай полную неприятных диалогов и сцен, но которую я могу оставить за пределами сцены.
Обычная моя ошибка: я забываю оставить работу и приношу ее домой. Наверное, надо воспользоваться советом психотерапевта из «ДДД» и всегда приходить домой пешком, шагать минут пятнадцать, не меньше, перед тем как перешагнуть порог.
Другая моя ошибка – я опираюсь на коллектив при формировании этого самого «состояния», забывая о том, что подчиненные должны видеть во мне результат, а не процесс. Подчиненные и коллеги не должны знать и понимать, каких трудов вам стоит быть свежим и подтянутым, аккуратно одетым. Чуть позже мы поговорим о таких качествах сильного руководителя:
• Сильный руководитель демонстрирует способность принимать решения.
• Сильный руководитель демонстрирует способность контролировать выполнение своих решений и всегда демонстративно наказывает за их невыполнение.
• Сильный руководитель демонстрирует неожиданность принятия решений.
В этих правилах утверждается особенность «сильного» руководителя, а не руководителя вообще. Если ваши подчиненные начнут видеть процесс вашей работы, то они начнут под вас подстраиваться, и ваши действия перестанут носить для них неожиданный характер. Это приведет к тому, что кто-то станет вас больше ценить, а кто-то подсидит, из более молодых и быстрых. Но самое главное – собственник вас запишет в разряд исполнителей, а не руководителей. Надо понимать, что для собственника, либеральный руководитель – никто.
Отдельного упоминания заслуживает обучение своих сотрудников. Лучший способ приобрести надежных товарищей и друзей, но для этого вам надо время и отсутствие собственников на предприятии как минимум четыре месяца. Это редко случается, и готовьтесь к тому, что это никто не оценит. Никто.
Я всегда имею запас времени, всегда выполняю приказ собственника первым, готовлю дело заранее и забываю о нем. Всегда, в зависимости от ситуации у меня есть возможность продемонстрировать неожиданность решения. Когда человек совершил ошибку и его надо уволить и это понятно всем, и вы получили «добро» от собственника – не увольняйте. Пусть морщат лбы и думают: зачем вы это сделали – «не уволили», но когда они смирятся с этим, и забудут – увольте. Объясните собственнику, что вам понадобилось время подтянуть за человеком хвосты.
Люди ценят жестокость.
Если вы будете подставлять под удары не собственное кресло, я имею в виду вашу должность, а свое сердце, если кто-нибудь увидит вашу заинтересованность – вам это выльется и в нервы и в деньги. Не подставляйте под удары свое сердце, никогда ничего и никого не защищайте грудью. Помогайте людям своим равнодушием и умом, и всегда заставляйте расплачиваться за долги и услуги. Расплата за долги – как наказание щенка: через день бить нельзя, щенок забудет о своем проступке, и будет воспринимать наказание как обиду, нанесенную не за что.
Вы, может быть, думаете: какая неприглядная картина! Не хочу быть таким! А вы оглянитесь, посмотрите на руководителей, с которых вам хочется брать пример. Они что, рвут на себе рубашку? Бросаются на амбразуры? Скорее всего, они улыбчиво и доброжелательно смотрят на вас, перебирая в кулаке ваши нежные места. Встречают своих врагов объятиями, а победы – как сами-собой разумеющиеся вещи.
Надо понимать, что сила – это не крик. Сила – это демонстрация способности совершать поступки.
Страх. Страх – это ветер. Никогда не становитесь препятствием для страха. Тогда он пройдет сквозь вас, а вы останетесь сами собой, неизмененными. Если вы станете на его пути – он или изменит вас, или собьет с ног, не даст достигнуть цели.
«Страх убивает разум. Страх — это малая смерть, несущая забвение. Я смотрю в лицо моему страху, я дам ему пройти сквозь меня. И когда он пройдет сквозь меня, я посмотрю ему вслед. Там, где прошел страх, не осталось ничего. Там, где прошел страх, останусь только я…» (Герберт, «Дюна»).
Ваши поступки и анализ их последствий – вот определение ответственности. Страх перед ответственностью – это боязнь совершать поступки и отсутствие анализа. Подготовить свой поступок – это значит проанализировать варианты. Руководить – это значит заставлять себя думать и анализировать. Думать о своем интересе и анализировать интересы других людей. Страх вам не оставляет на это времени. Если вы стали препятствием для чужого страха – он унесет вас вместе с собой.
Организация своего времени полностью завязана на организацию времени для подготовки состояния психологической готовности. В этом вам поможет моделирование ситуаций из вашего опыта. Вам в этом не помогут люди и вещи, которые вас окружают. Вы рискуете стать их заложниками.
Гештальт. Образы, в которых вы чувствуете себя комфортно, когда вы побеждаете. Лучше быть побежденным, чем мертвым. Лучше гореть, чем гнить.
Необходимость перемен находится внутри вас, как желание. Перемены – это ваши поступки, а не желания. Все исходит от вас, поэтому не ищите помощи в окружающих, иначе не вы поменяете их, а они изменят вас.
перечитайте, немного подредактировал
Среда управления.
Формирование среды управления – это формирование входов и выходов. Здесь следует разделять входы внутренние и внешние. Внутренние входы – это входы в структурные подразделения предприятия. Внешние – это входы в структуры, которые взаимодействуют с предприятиями. Контрагенты, государственные органы, общественные организации – требуют внешних входов.
Создание собственной классификации входов – это первый шаг по созданию среды управления. Давайте оглядываться вокруг и находить их, пытаться классифицировать, строить из них анфилады и галереи.
Входами являются: протоколы совещаний к исполнению, приказы и распоряжения, письма и отчеты, встречи и переговоры, в которых реализуются процессы, в которых вы являетесь руководителем.
Не являются входами: маркетинговые акции, направленные на формирование потребительского ожидания. Маркетинговые исследования.
Как не являются входами картины и стихи, домашний уют и любовь, неприязнь и дружба.
Когда я всерьез увлекся бизнес-процессным подходом, меня поначалу отпугнули сложные для понимания графики и схемы, обилие текста и сложные слова. Надо просто помнить, что это метод, свой собственный язык.
Чем больше вы создадите категорий для входов, тем больше шансов, что вы начнете их описывать. Вот тогда вам станет понятна «тайна слова «приказ»».
Ваши подчиненные входом не являются. Ваши подчиненные – это инструменты управления или их части.
Одна из наиболее часто встречающихся ошибок, это формирование из подчиненного двери ко входу, без закрепления этого в вашей схеме структуры предприятия. Простой пример: входом в налоговою инспекцию является отчет, а не бухгалтер. Непонимание этого факта ведет к тому, что при отсутствии бухгалтера теряется вход. Входом в подчиненное подразделение является приказ, а не начальник подразделения. Входом в подразделение, находящееся в горизонтальном взаимодействии является письмо, накладная либо другой документ, которые инициирует начала процесса этого подразделения. Часто такой документ является подтверждением окончания внутреннего процесса в вашем подразделении.
Ресурсы. Ресурсы. Ресурсы. Дальше я попытаюсь проанализировать те методы управления потоками, с которыми я сталкивался. А пока – попытайтесь забыть о ресурсах. Думайте только о дверях, входах, по которым они перемещаются. Вагон, который не отражен в управленческом учете – не существует. Понимание именно этого факта превращает вас из грузчика и кладовщика, кассира и оператора – в управленца.
Особенное место для входов в подразделения предприятия являются протоколы совещаний. Вопросы, которые выносятся на совещания и способ реагирования на них требуют особого утверждения собственником предприятия. Должны быть четко определены механизмы отображения решений в приказах по предприятию. Иначе –фикция.
Исходя из этого – документы делятся на внутренние и внешние. Определить с каким документом вы имеете дела можно либо по подписи, либо по лицам, к кому этот документ направлен. Если лица, чьи подписи указанны в документе, состоят в структуре одного предприятия – документ внутренний, если нет – внешний. Внешние документы делятся на специальные – указана только организация и ее первый руководитель, и открытые документы – руководитель не указан.
Определение центров финансовой ответственности – это определение подписей. Нет подписи – нет центра финансовой ответственности. Только видимость.
Или вот еще что я видел под Солнцем. Сидит человек, подписывает документы, закрывает накладные, собирает счета – оператор и формалист. А потом смотришь, и как у Свифта, документ вначале подписывает он – а только потом директор предприятия. Подчиненный закрывает ладошкой рот своему начальнику. И получается только одна суета и томленье духа.
И еще я видел под Солнцем. Сидит директор – и сам все подписывает, и получается у него не вертикаль власти, а «золотое колесо». Оно вертится, люди вращаются, голова кружится. И чем больше вращения, тем больше необходимы человеку дипломы МBA, как таблетки. Которые гасят симптомы отсутствия администрирования.
Кто такой администратор? Что такое администрирование? Да это и есть расстановка входов и выходов по своим местам, управление управлением. А не передвижение людей по кабинетам и выяснение на практике «принципа Питера».
Принцип Питера: каждый человек достигает при продвижении по карьерной лестницы своего уровня некомпетентности.
Компетентность – это количество ошибок в документе, под которым стоит ваша подпись, а не количество подписываемых вами документов. Хотя многие будут заставлять вас думать по-другому.
Как замечательно отметил герой Баталова: когда я появляюсь на работе, там начинает крутиться то, что без меня стоит на месте.
Был у меня замечательный директор, Петрович, так вот он считал, что можно изобрести вечный двигатель – идеальную машину-предприятие, в которой так все настроено, что она может крутиться вечно, без его участия, и приносить ему доход. Как он обиделся, когда я ему вручил рычаг от смазанной динамо! Пару раз крутанув ручку, он начал выкидывать большое количество «шестерней». Которые хоть и хорошо смазаны, но тоже имеют инерцию, массу покоя.
Все то, что находится в «новых методах» и заполняет книжные полки и забивает наши головы – в большинстве случаев научное обоснование вечного двигателя. Легализация вращательного движения шестерен-паразитов.
Функция контроля руководителя, это не последнее звено цикла Деминга – это часть ленты Мебиуса, которую вам надо постоянно вращать, тянуть и дергать.
Создание среды управления – это повседневный труд и хождение по «дверям» бизнес-процессов.
Инерция механизма – это то, что позволяет руководителю уходить в отпуск. Передача ключей к дверям, передача права подписи – это то, чем вы рискуете, оставляя заместителя, но ни в коем случае вы не должны передавать ему право на перемещение людей и дверей! Иначе, после возвращения, вы не найдете входа для себя.
Когда мы будем разбирать с вами Теорию Ограничений Системы, мы научимся передвигать «бутылочное горлышко» потока таким образом, что бы удлинить цикл процесса на достаточное время вашего отсутствия. Достаточное для отдыха.Тогда вам надо будет только вовремя успеть на обратный самолет из отпуска, а ваши хозяева будут четко уверены, что без вас предприятие не выживет.
В заключении этой части.
Бабушка, которая продает семечки, или кофейный автомат – отдельное предприятие. У вас есть два пути в сто раз увеличить оборот – или нанять сто бабушек и создать «золотое колесо», или создать управляемое предприятие.
Среда управления (продолжение).
После публикации части «Среда управления» заметил, что «оторвался от аудитории». Те люди, которые и без того знали, что такое стандарты качества семейства 9000, или сталкивались с описанием процедур и процессов на предприятии – восприняли эту часть как «агитацию за советскую власть», а те которые не сталкивались – никак не восприняли.
Сейчас я «стартую» предприятие, и собственник, Петрович, тот самый, который в свое время хотел построить «вечный двигатель, который приносит деньги», решил оценить мою работу.
он проделал охренительную описательную работу, написал кучу задач и рекомендаций. более того, когда я начал стартовать, оказалось, что программная среда 1с уже подготовлена к хорошему уровню управленческого учета.
Но… ничего не работало.
(здесь, надо отметить, что Петрович не идиот, который не понимал разницу между описанием и внедрением, не понимал бы - не нанимал бы меня на проект. Коментарий Петровича)
Когда я приступал к работе, а задача была сформулирована «как описание бизнес-процессов и внедрении этих процессов на предприятии», основным моим аргументом было то, что процессы надо описывать «как есть», поэтому рано пока что либо описывать, надо работать.
Прошел месяц, предприятие начало работать.
При попытке Петровича внедрить этот процесс самостоятельно он получал только пустые глаза сотрудников, которые не знали «куда бежать» и «что он от них хочет». Более того, они уже являлись специалистами в своей отрасли, и поэтому возникло странное противоречие. Они специалисты, но не понимают чего он от них хочет, поэтому требуют формализовать эти требования в должностных инструкциях. Он формализует, но они продолжают совершать элементарные, на его взгляд ошибки, он приглашает меня, чтобы эти инструкции переросли в регламенты и положения, я от этого отказываюсь, но предприятие начинает работать. В чем прикол?
На самом деле, я подсознательно и осознанно понимал, что проблема находится не в профессиональных качествах сотрудников, которые и до этого были успешными специалистами. И не в том, что я, настолько гениальный, что без меня бизнес на Украине вообще не может развиваться. Проблема в эволюции среды управления.
2006-2007 год ознаменовался для меня выходом потрясающих книг по управлению предприятиями «7 нот менеджмента» и «Показываем бизнес-процессы» Кондратьева. Легко и свободно, буквально на паре страниц он описал эволюцию среды управления предприятий, ввел несколько определений, которые, хоть и лежат на поверхности, но совершенно не используются как критерий в повседневной управленческой работе.
1. Эволюция среды управления:
• предпринимательский, лавочно-кустарный уровень
• административно-номенклатурный уровень, уровень цехов и отделов
• процессный уровень
• ресурсный уровень
Дальше – не буду, не представляю где и как это работает.
2. Уровни невозможно перепрыгивать.
Давайте, попытаемся на примере развития гипотетического среднего украинского предприятия применить эти положения.
Частный предприниматель, на заре экономической перестройки начал завозить велосипеды из Польши и продавать их на рынке. Работа была утомительная, но ему помогала жена и он начал зарабатывать, но зимой – не было денег, поэтому он плюнул на велосипеды и начал завозить мебель.
Покупал, разбирал, перетаскивал контрабасом через границу, снова собирал и продавал. Клиентов становилось все больше, конкурентов – тоже. Через некоторое время, он понял, что нужно:
- или заниматься более дорогой мебелью
- или нанимать людей к себе в помощь
Лишь бы зарабатывать те же деньги, которые он зарабатывал раньше.
Разорваться на оба направления он не мог, поэтому:
- занял денег
- нанял человека, который будет заниматься дорогой мебелью, а сам занялся производством.
Через полгода, человек, который занимался дорогой мебелью вначале залез в компаньоны, а потом совсем отпочковался и открыл свою фирму.
Производственный отдел развился, и эту потерю наш герой перенес хоть и с возмущением, но спокойно.
Через год, он отдал долги, решил отдохнуть, начал реже появляться на работе, и через полгода его главный инженер основал свою собственную фирму и увел лучших мастеров к себе.
Через полгода, он и мастера вернулись обратно, потому, что клиенты, которых они вначале переманили, закончились, а новых не появилось.
И сейчас этот предприниматель живет и здравствует, крутится как белка в колесе, редко появляется дома. У него есть список телефонов саун и проституток, у его жены - есть дети и, как оправдывает себя предприниматель, деньги.
И все у нас так. Почему же у америкосов по-другому?
Потому, что мы находимся на идеологическом уровне холопско-хозяйской идеологии.
У любого сотрудника на украинском предприятии есть два пути:
1. Выполнять свою работу и получать деньги. НЕВИДИМЫЙ АНГЕЛ ХРАНИТЕЛЬ.
2. Не выполнять свою работу, но делать то, за что его дрючит собственник, и получать те же деньги. ОБЫЧНЫЙ СОТРУДНИК.
Второй путь - боле простой и менее затратный по усилиям. Стоит просто говорить собственнику: Вы мне скажите, что надо – я сделаю. Именно благодаря наличию этих гавриков я обеспечен работой до конца своих дней.
Критерием работы на предпринимательском уровне является выполнение распоряжения собственника, а не обеспечение потребительского рынка. И, зачастую, гораздо легче вылизать отверстия собственнику, чем обзвонить сто клиентов. Введение планиметрических показателей, требует затем постоянной проверки этих показателей, а это – работа. Кроме того, собственник оказывается единственным входом для клиента предприятия, так как не умеет, и боится, передавать контроль над деньгами.
Следующим шагом, является наем управляющего, и передача ему полномочий в производственной и административной части. Такая полумера приводит только к дополнительным расходам, в случае, если вы попали на ОБЫЧНОГО СОТРУДНИКА. Потому что попасть на НЕВИДИМОГО АНГЕЛА ХРАНИТЕЛЯ – фактически нет шансов.
На самом деле, ни в первом ни во втором случае ничего не меняется, центром мира для сотрудников продолжает являться хозяин предприятия, а не конечный потребитель.
Переход к административно-номенклатурной системе происходит, когда функции сотрудников начинают выстраиваться от конечного потребителя.
Здесь очень легко выявляются перекосы. Допустим, центром притяжения является отдел продаж – тогда распухает склад, так как менеджерам хочется иметь все и сразу.
Иногда производство – тогда распухает бюджет производственных затрат.
Иногда директор – тогда происходит перегруз административными функциями.
Иногда финансовый директор – тогда все стонут от недостачи оборотных средств и стагнации.
Иногда – директор по маркетингу, тогда… происходит самое страшное, клиентов становится много, предприятие «не успевает» их обслуживать, и происходит вспышка Сверхновой на рынке.
Только бизнес-процессы, которые задают единый ритм работы предприятия могут помочь эту ситуацию исправить.
Значит, качество, в этой системе координат выглядит:
1. На предпринимательском уровне, рынок самостоятельно избирает качественного «кустаря-лавочника».
2. На административно-номенклатурном – совещания руководителей подразделений помогают задать единый ритм исполнения функций, и являются единственным инструментом качества. При этом должности обязаны быть стандартизированы.
3. На процессном уровне – четкое выполнение процедур и наличие свободной выделенной должности, которая исправляет процедуры, по мере изменения среды. При этом процессы должны быть построены от конечного потребителя.
Пример среднестатистического предприятия показывает, что отсутствие данного понимания у собственников приводит к невозможности перехода на иные ступени развития.
Вроде, все. Спрашивайте.
|
Вход
Правила
FAQ
Поиск
Добавлено: 06.03.08 23:22 
