Теория компетенций

После ваших комментариев, Александр, настроение падает как-то. Нужно побольше позитива!

Хм. Я думал, здесь речь пойдет о теории компетенций в понимании статьи Прахалада и Хамела "Ключевые компетенции..."

Чего обсуждать чужое, когда есть свои проблемы?

_________________
Cogito ergo sum.
С уважением - Ольга Кряжич

В любой организации можно выделить два дополняющих друг друга вида деятельности - операционная и стратегическая. Ну про операционную деятельность все понятно - эта работа кипит в основном в цехах. Стратегическая деятельность обеспечивается так сказать девелоперскими отделами предприятия (конструкторские и технологические бюро, IT-отдел, маркетинг и другие управления).
Под стратегической деятельностью я понимаю деятельность, которая преобразовывает операционную деятельность таким образом, чтобы она оптимально соответствовала изменениям во внутренней и внешней среде фирмы. Другими словами стратегическая деятельность предназначена для подготовки фирмы к грядущим изменениям (негативным и позитивным). Ну, например, появляются технические возможности создания дешевых, экономичных и компактных компонентов электромобилей - маркетинг активно продвигает марку под лейблом Green, конструкторское бюро предлагает гибридную модель автомобиля и т.д.
На нашем предприятии девелоперские отделы относят к вспомогательному производству. К исконно вспомогательным отделам относят службы ремонта, снабжения и т.п. Эти отделы не участвуют в стратегической деятельности предприятия. Наверное пора уже прекратить неразбериху... Нужно вычленять девелоперов из вспомогательного производства в отдельное направление. Это естественный закон.

Если смотреть в мелком масштабе (в масштабе девелоперского отдела), то деятельность этого отдела является операционной; если же смотреть в более крупном масштабе (в масштабе) всего предприятия, то эта же самая деятельность приобретает стратегические функции. На самом деле, девелоперы не участвуют напрямую в цепочке создания ценности на предприятия. У них своя маленькая цепочка создания ценности.

Особенно было обидно слышать от директора по персоналу нашего завода, что у нас один основной рабочий кормит одного вспомогательного и одного руководителя/специалиста/служащего (РСС). Получается инженер (девелопер) кормится с подачек, а его работа никому не нужна.

Почему я это все толкую в теме "Теория компетенций"? А потому что я только что выявил два основных типа компетенции - операционное и стратегическое управление. Управление в данном контексте будем понимать более широко, чем это обычно представляется: рабочий управляет инструментом или станком, мастер управляет рабочими, начальник цеха - руководителями низшего уровня.
Управление - это принятие одного решения из двух и более и реализация этого решения. Рабочий решает как ему отрезать заготовку - это управление. При управлении происходит обработка информации. И тут можно открыть для себя интересную корреляцию: чем ниже ранг сотрудника, тем больше информации ему приходится обрабатывать! На уровне начальника цеха за день могут обрабатываться единицы бит информации. Эта информация может быть написана на листе формата А4 в виде распоряжения, но обычно имеет важное значение для цеха.
Итак, каждому сотруднику фирмы приходится обрабатывать какой-либо объем информации. Этот объем можно назвать компетенцией сотрудника. И тут наверное нужно представить универсальное множество компетенций.

Теперь о девелоперах и об особенностях их компетенции. Если рабочий обычно принимает решения в условиях полной определенности, то девелопер имеет дело с неопределенностью.
На практике часто девелоперы занимают пассивную позицию перед неопределенностью, принимая консервативные решения. "До нас это делали так и мы будем делать также, чтобы не было хуже, чем было". Активные же девелоперы стараются получить недостающую информацию и принять решение в менее неопределенных условиях. Активный девелопмент может быть достаточно затратным по ресурсам (особенно по трудовым и интеллектуальным), но все же необходимым. Пассивный и активный девелопмент отличается только качеством принимаемых решений, но как бы там ни было компетенции могут ничем не отличаться. Например, два маркетолога - плохой и хороший - занимаются одним делом - исследованием рынка. (Компетенция здесь никак не связана с уровнем знаний.)

Одной из задач управления персоналом является выявление компетенций, не охваченных сотрудниками, устранение коллизий, когда компетенция принадлежит двум и более сотрудникам, перемещение компетенций, когда сотрудник выполняет не свою работу - все это можно назвать управление компетенциями. В конце концов, у каждого сотрудника должен быть оптимальный объем компетенций, а, самое главное, чтобы его компетенции соответствовали его знаниям.
Тут сразу вспоминается общеизвестный конфликт между производственниками, маркетологами, финансистами и исследователями, описанный у Ф.Котлера в его известной книжке. Котлер решил их конфликт с выгодой для себя, он просто поставил маркетинг во главу угла, ибо сам маркетолог. На самом деле в большинстве подобных случаев НИКТО не обладает необходимыми знаниями, чтобы принять этот ряд вопросов в свою компетенцию. В таких случаях требуется совместный проект.

Продолжение следует...

Многие специалисты скажут: мысли, которые я здесь выношу на общее обсуждение, элементарны и давно известны. Однако конкретно мне в жизни приходится часто сталкиваться с тем, что многие люди не понимают даже такие элементарные вещи. Взять того же Ф. Котлера... Наивный человек! Я, когда читал его "Маркетинг", удивлялся, почему люди восхищаются этими стройным диаграммам (квадратикам и кружочкам со стрелочками), в которых ровно ноль полезной информации... Этот человек, может быть, и великий практик, но плохой теоретик. В прочем у Котлера была совсем другая цель - заработать деньги на многотиражных изданиях своей слащавой книжки.

Итак, высшей ступенью девелоперской деятельности является проектная деятельность, когда между двумя и более девелоперами из разных функциональных подразделений устанавливается связь. Эта связь приносит общеизвестную эмерджентную (или другими словами синергетическую) пользу.
Как известно, проекты имеют обычно достаточно большой бюджет, и поэтому их называют инвестиционными. Ну понятно акционеры, совет директоров, генеральный директор просто вынуждены организовать офис проектов, чтобы стимулировать девелоперскую деятельность в организации. В прочем создается впечатление, что акционеры, совет директоров и генеральный директор даже не подозревают, что неинвестиционные проекты (проекты с нулевым бюджетом) гораздо более эффективны, чем инвестиционные. Нет, конечно, понятно: у них первоочередная задача - повысить финансовую отдачу от миллиардов вбуханных денег, и первое что они видят - инвестиционные проекты.

Преимущество неинвестиционных проектов перед инвестиционными в том и заключается, что первым практически не нужны инвестиции, а отдача может быть даже больше. И теперь вопрос: а кто в организации будет стимулировать неинвестиционную проектную деятельность? Акционеры, совет директоров, генеральный директор считают это мелочью. Главные специалисты слишком заняты операционной деятельностью. В чьей компетенции будет находиться организация неинвестиционной проектной деятельности?

Могу предположить: эффективность среднего неинвестиционного проекта выше эффективности среднего инвестиционного проекта. Это все потому что инвестиционные проекты, как правило, сложнее и находятся на более высоком уровне руководства и требуют усилий извилин мозгов высокого руководства. Другими словами, в инвестиционных проектах, как правило, плохие исполнители. Взять, например, такое сложное дело как борьба с терроризмом. Можно установить в аэропортах и вокзалах различные видеокамеры, считыватели и прочую дорогостоящую технику, разработать правила для населения по предупреждению актов терроризма, финансировать демократию в Персидском заливе и Западной Азии и финансировать, в конце концов, армию. А можно заслать "казачков" из ЦРУ/КГБ/ФСБ для уничтожения главарей банд...

Вот... Монолог немного скатился в философию. Кто не хочет, тот пускай не читает.

Не все так просто.
Я не претендую, что мой взгляд на проблему исключительно правильный, но взгляните на вопрос с другой точки зрения.
Имея засланцев (не путать с засра***ми) в упомянутых группировках спецслужбы имеют возможность получать информацию и блокировать преступную деятельность.
Группировка вместе с лидером уничтожается тогда, когда есть высокая степень вероятности, что ОПГ (организованная преступная группировка) распадется, будет деморализована и не будет приносить вред.
Ну или в ситуации открытых боевых действий, когда уничтожается любой противник с автоматом.
Наличие же своих людей в группировке без уничтожения оной позволяет получать информацию о структуре ОПГ, каналах финансирования, связях, планах и акциях и пр.

Простое уничтожение лидера ни к чему не приведет - это борьба с Лернейской гидрой.
Единственный результат - это срывы каких-то акций и перебои финансирования.
Необходимо уничтожать большую часть лидеров, а это сложно.

Уничтожение лидеров без уничтожения структуры ни к чему не хорошему не приведет - мы имели опасную организованную ОПГ, а получили анархию, множество неуправляемых людей, готовых убивать без разбора.
При этом сами спровоцировали этих людей на насилие.

Сравним с армией и войной.
Во время войны уничтожение одного генерала приводит к срыву планировавшихся акций/кампаний и некоторой деморализации армии.
Серьезную проблему представляет только уничтожение штаба армии или массовое уничтожение генералов - а это маловыполнимо.

Т.е. проводить такие акции необходимо и обязательно - война есть война, но стоит трезво оценивать эффективность таких действий.
Лев Толстой в "Войне и мире" достаточно хорошо написал о реальной роли лидера, который всего лишь выражает волю большинства.
С одной стороны он все-таки слишком преуменьшает роль лидера, но с другой - во многом прав.

Очень хорошее сравнение с шахматами.
Представьте, что после уничтожения короля игра не заканчивается, а королев много и могут появиться новые.
Говорят, что шахматы - это зеркало жизни.
Я предлагаю уточнить шахматные правила и привести их в соответствие с современными нам реалиями.
В соответствии с новыми правилами уничтожение короля или королевы может иметь совершенно разные последствия - от полной и безоговорочной победы до попадания в неудачное положения и прогрыша - противник подставил короля, но выиграл игру.

Мне нравится, Михаил, как Вы пишете, но все-таки слишком упрощаете некоторые моменты.

По поводу остального.
Сейчас по основной теме трудно что-то писать, т.к. я не улавливаю основную цель - к чему Вы ведете?

_________________
Пусть Путь Ваш освещается Светом Души Вашей!

Я согласен с Вами по поводу засра... засланцев. Спецслужбы не проводят операции, если от них нет никакой пользы. Просто мне вспоминается операция по захвату дворца Амина, проведенная Советским Союзом - яркий пример неинвестиционного проекта.


А Вы не стесняйтесь! Указывайте на неточности и размытости. Это же просто зарисовка, какие-то детали я намеренно упрощаю, чтобы мысль была понятнее и проще. Что-то я может быть забываю "нарисовать". Где-то может неумело "нарисовано"...


Я хочу установить картину деятельности организации и определить важные моменты, которым необходимо уделять внимание, чтобы фирма была успешной. Делаю это со своей точки зрения, не копируя чужие идеи-шаблоны. Основой этой моей зарисовки является теория множеств и связанная с ней теория информации. (Напомню: компетенции - это множества, которые могут пересекаться, входить в друг друга и т.д.)

Основой теории информации является формула Хартли
I = log2(N),
где N - число вариантов выбора при принятии решения, I - количество информации (бит), которое нужно получить, чтобы выбрать единственное решение из N возможных.

Сама по себе формула Хартли была бы неинтересна для теории компетенции, если бы не экспериментально доказанный факт: время принятия решения приблизительно пропорционально именно количеству информации I, а не числу вариантов решения N.
Время - не бесконечный ресурс, и поэтому компетенция отдельно взятого сотрудника - это некий ограниченный круг. Эту часть теории компетенции, которая пересекается с теорией информации, можно совершенствовать, вводя более точные оценки, учитывающие различные нюансы. Здесь не будем углубляться...

Итак, установим наиболее важные сферы компетенций. Небольшой мозговой штурм и вот список:
1) Операционная деятельность
а. Цепочка создания ценности
б. Вспомогательное производство (ремонтные службы)
в. Операционное управление
2) Стратегическая деятельность
а. Управление персоналом (набор, сокращение, обучение и т.п.)
б. Разработка новых товаров
в. Инжиниринг (разработка новых технологий и оборудования)
г. Регулирование отношений с поставщиками и потребителями (маркетинг)
3) Надстратегическая деятельность

Список достаточно упрощенный, но не это важно. По поводу надстратегической деятельности: кто-то же должен заниматься менеджментом менеджмента! Этим могут заниматься те же руководители и специалисты, которые задействованы в обычной стратегической деятельности организации.
Надстратегическая деятельность необходима, потому что деятельность "стратегов" (то есть тех, кто занят стратегической деятельностью) при рассмотрении в мелком масштабе представляет собой операционную деятельность. Операционное производство - это работа по "накатанной дорожке". Феномен человеческой природы такой - любовь к постоянству, стремление сохранить достигнутое. Жестокая конкуренция требует же обратного - постоянной адаптации к изменениям во внешней и внутренней среде организации. Поэтому у каждой операционной деятельности сверху должна быть стратегическая деятельность. Так у стратегической деятельности появляется надстратегическая деятельность.

А теперь вопрос всем читателям: сколько бит (времени) компетенции у Вас занято в операционной деятельности? В стратегической? В надстратегической?

Очевидно, чем быстрее меняется окружающий мир, тем больше времени нужно тратить на совершенствование. Вы проводите такую оценку? Вы заставляете своих подчиненных больше или, наоборот, меньше внимания уделять стратегической или надстратегической деятельности?

Хм..
Конкретно эта операция была проведена очень четко.
Другое дело, что вообще в Афган не нужно было соваться.
Для Америки это был бы еще один Вьетнам, а мы бы поддерживали местных лидеров.



А Вы думаете, это реально просчитать?
И зачем?
Ведь цель бизнеса - это зарабатывание денег с уточнением, что это должно делаться социально приемлемыми путями.
В конечном счете все служит этой цели.
А распеределение затрат на стратегическое или тактическое управление зависит от величины бизнеса, отрасли, специфики рынка и пр.

Менеджментом менеджмента должен заниматься директор фирмы (или ее руководство).
Но получается как придется.
Это зависит от множества причин - текущей ситуации на рынке, компетентности руководителей, подходу к ведению дел, степени загружености, наличию ресурсов...

Я бы потому начал с конца: какова цель таких расчетов?

В настоящее время ситуация предельно осложняется очень тяжелой экономической обстановкой.
Мало того, что сейчас планирование похоже на рисование вилами на воде, другое дело, что идет каждодневная борьба за выживание.
Если не выдашь з/п - сотрудники разбегутся, выдашь - не хватит денег на сдачу заказов.
Новых заказов мало, экономить уже не на чем.
Каждый месяц может стать последним - вот Вам и стратегия выживания...

_________________
Пусть Путь Ваш освещается Светом Души Вашей!

Я, конечно, понял Вашу мысль!

А Вы не задумывались над тем, что те особые действия, которые приходится выполнять в условиях кризиса - это и есть та самая стратегическая и надстратегическая деятельность, направленная на приведение внутренней среды фирмы в соответствие с внешними и внутренними факторами?

Сократил сотрудников перед кризисом или во время него? Значит привел в соответствие трудовые ресурсы и снизил издержки - подготовился к последствиям кризиса. Жизнь фирмы не состоит в сплошном росте. Иногда приходится падать...


Ну считать я не рекомендовал бы
Руководителю иногда бывает нечем заняться... Почитал бы мои мысли руководитель - просветился.

Мне приходится сталкиваться с таким отношением к руководителя: ему объясняешь пользу того или иного решения, а он делает тупую рожу и говорит: "Ты мне обеспечь текущие показатели и исполнение приказов!". Сконцентрирован на текущей (операционной) деятельности и не пробьешь его. Ну здесь, я думаю, ничего нового не сказал...

Я не теряю надежды, что меня услышат...

Коллеги, кто в теме, поделитесь какие есть модели системы компетенций для организаций? С личными компетенциями вопросов нет, а вот с корпоративными - пробел в нашем менеджменте

ЗЫ У Прахалада и Хэмела нет перечня конкретных орг.компетенций