Создание единого информационно-аналитического центра

В первом случае, скорее это разные предприятия имеющие одну систему финансирования. (все разное)

_________________
С уважением, Игорь Меньшиков.

Хм... Почему? У нас так было. Было два производства в одном сегменте рынка и одно совсем из другой оперы. И ничего, все работали в рамках одной фирмы.

Да и счас у нас в рамках одного центра, пять подразделений три из которых работают на свой сегмент. Так что такая ситуацыя в порядке вещей.

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

Я и говорю, когда все разное, то рассматривать такие структуры можно как разные предприятия (принципиально), а то, что они в одной системе (собственности или подчинения) - роли не играет.

_________________
С уважением, Игорь Меньшиков.

Ну дык и возвращаемся к вопросу функциональности. Ежели функционально работы, процедуры и т.п. дублируются, то надобно объединять (дабы дубляжа небыло). Ежели функции разные, то надо делать отдельно.

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

Все же думаю разделять отдел маркетинга на части считаю нецелесообразно в любом случае, кроме апсолютно разной структуры исследуемых рынков.

_________________
С уважением, Игорь Меньшиков.

Странно, был четкий вопрос, а перешли на теоретические знания и дебаты, интересно, а вопрошающий подчерпнул что нибудь?

Уважаемые коллеги, благодарю всех откликнувшихся.

В принципе я готов собирать информацию по данной теме не только на русском, но и на английском языке.

Вопрос ценрализации аналитической фунукции (в виде единого отдела или базы данных), ИМХО, это вопрос разворота в сторону стратегии. Обычно то предприятие, которое уделяет внимание стратегическому развитию всегда имеет нечто единое (маркетинг или финансы ...). Обднако, при этом реально теряется время реакции системы(управления) на изменения окружаещей среды (например:конкурентов, государства ...). Поэтому всегда "на местах" присутвует аналитическая функция (у мелких предприятий исполняет нач.отдела, у крупных - отдельный аналитик). Т.о. соблюдается баланс стратегии и тактики (опер.деятельности). На местах следят за "текучкой"(реагируют тактически) и иницируют коррекцию стратегии, в центре же вырабатывают стратегию с учетом изменений и распространяют ее на все филиалы или отделы предприятия.

Вопрос Доктора, ИМХО, и состоял в том, как перейти к стратегическим аспектам развития и управления. Создание единого аналитического центра - первый шаг, далее надо балансировать между централизацией/децентрализацией.
Еще. Процессы могут быть сходные и дублирование не всегда плохо поскольку результатом анализа будет чье-то мнение (объяснение конкретной цифры на предмет хорошо/плохо), запасное мнение специалиста всегда пригодитьсядля принятия решения, все дело в цене этого запасного мнения.

Для Мр.Доктор
Одним словом, в компании без ERP надо свести экономистов и финансистов одну комнату? И всего-то? Я бы поступил проще, но намного менее социально: уволил бы половину, на вырученные деньги нанял девочек, занимающихся предварительной подготовкой ифы на местах (первичная систематизация, контроль внесения, участие во внесении инфы на носители разнообрзные). Оставшаяся часть "яйцеголовых" занимается более высоким уровнем обработки инфы и контролем за девочками/методологией для себя и девочек. В этом случае есть единый центр с единой методологией и немножко гибкая система дата-майнинга девочками))). Заодно и взрастите себе на будущее аналитиков-женщин, страшнейших созданий, способных непостижимым образом сочетать интеллект, интуицию и капризность... Вот.

_________________
С Уважением, Злое Сердце

И какую задачу этим Вы решите?