Модель организационной структуры ОП

Могу только предположить, что во всех указанных случаях соотношение процентов должно быть разное, в зависимости от сложности поставленных задач или еще каких критериев.

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

блин, чем больше думаю, тем больше вопросов, чем больше углубляюсь в ситуацию тем отчетливее вижу, что отдел работает офигенно далеко от идеального варианта, не то, что он должен быть идеальным, нет, но сейчас только задумался над тем, что процент с голого оборота приводит к пагубным последствиям, когда давно работающие менеджеры просто начинают лениться, понимаю, что необходимо наладить ежедневный контроллинг, причем на нашем рынке (рекламных услуг) именно ежедневный цикл сделки небольшой, и нужно обеспечить вал, поскольку крупных-то клиентов не много и все они сидят у нашего основного конкурента (который также является продающей структурой нашего холдинга). Раньше полагал, что надо тупо заняться перетаскиванием, теперь понимаю, что не надо. Теперь понимаю, что надо работать с крупными клиентами, но это долгая песня и тут цикл сделки намного больше, а на самом деле лучше бить в сегмент средних и мелких рекламодателей, на который конкурент не обращал внимания и который в условиях кризиса имеют шанс как разориться, так и вылезти на новый уровень.
От всего этого начинает пухнуть башка, честно говоря. Уже вторую неделю мозгую над реорганизацией над отделением пассивов и активов (ну тут то все более менее легко), над введением стандартов и эталонов работы и понимаю, что все это такой пласт работы, который я раньше упускал и в котором опыта нет, что просто кричи "караул".
Н-дась, это конечно эмоционально-лирическое отступление, но все же.

:) Я тапк понимаю, что это крик души. Ничего глаза бояться, а руки делают. А ежели какие конкретные вопросы вылезут, то спрашивайте в рамках нашей соображалки чем сможем поможем (хорошо на форуме соображалка групповая).

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

И много у Вас пассивных продаж?
Какой смысл такое разделение производить - считайте подарком менеджеру.
Лучше следите, чтобы менеджеры на пассивных продажах не успокаивались.

_________________
Пусть Путь Ваш освещается Светом Души Вашей!

дело в том, что пассивка идет в основном с бегущей строки + заказы падающие с неба. По статистике прошлого года это порядка 25% от продаж отдела. Я считаю цифру немаленькой. Не то, что я жмусь, нет. Просто оформление бегушки, прием денег передача в бухгалтерию, все это сейлзов отвлекает от основного, многие сами отказываются, ну а есть такие у которых в структуре продаж пассивка может достигать 50%. Так что я вижу целесообразным повесить все это дело на офис-менеджера пускай коппеечку к з.п. получает небольшую.

А по поводу вопросов, сейчас один вопрос волнует - это система оплаты.
второй вопрос - это стык между ТМЦ и активными сейлзами, но тут я вдумчиво изучаю статью и опыт данной системы.
третий вопрос, как бы мне подхлестнуть борьбу между командами манагеров.
четвертый вопрос, четкий ежедневный контроль, как наладить эффективную систему.
Просто я сейчас действительно переориентирую отдел на средних и мелких клиентов, поскольку крупняк весь обвалился (строители банки и прочее), плюс крупняком всегда занимался конкурент у которого наработанный бренд и личные связи. При прочих равных условиях мы можем отличаться только в одном - это качество работы менеджера (забота, доброе слово и чашка чая, как здесь говорили), но тут песня долгая и цикл длинный, тут вообще отдельно с каждым работать надо.
А вот сегмент средний и мелкий конкурент всегда упускал, туда-то я свих и направлю, не забывая конечно про медленную работу с крупными клиентами.

Хм.... ПОпробую родить свои мысли для групового марафона:

Ну общая система оплаты ясна ставка + %, конкретный размер каждой составляющей вы можете рассчитать сами. Главное, чтобы ставка давала возможность выжить (форс мажоры бывают всякие и не всегда процент получится), а процент должен обеспечивать приличный заработок (по крайней мере средний по палате). Более детально размер процента надо считать исходя из ситуации в вашей конторе, тобишь возможностей человека обеспечить определенный объем продаж.

Насчет состыковки, то надо опять же смотреть по вашей ситуации. Сколько приходит запросов от ТМЦ? Насколько загружены мены? Потом разделить эти цифири так, чтобы не обидно было.

Насчет борьбы, то дедушка Ленин рекомендовал соцсоревнование, ежели вы свой диплом не забыли, то там тоже должны быть методы охмурения групп людей на совершение героических поступков ыо имя любимой фирмы. Сойдут и современные групповые методы хлопанья в ладоши (типа "мы вражьей команде глаз порвем, моргалы повыкалуем").

Ну с контролем сложнее. Ибо самому иногда влом контролировать. Попробуйте ввести какую нить СРМ систему (хотя б в Екселе или Ворде), чтоб туда в конце дня сливалась инфа по проделанной с клиентом работе).

Как показывает практика, средний клиент действительно более живуч чем большой. НО из-за размера требует больше суеты и вашего участия в подготовке предложения от которого нельзя отказаться ((с) Крестный папа) и активного поиска тех мелочей которыми вы всеж таки будете отличаться.

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

фикс + процент понятно. Но во-первых фикс у нас больше мрота руководство платить не будет, так что тут без вариантов. Но чем мне просто голый процент не нравиться, так это тем, что не учитывает количество сделок, либо нужно коэффициент какой-то вводить. Я реально вижу расслабленых менов, когда ему упал бюджет с одной сделки и он выполнил план месяца, а впереди еще недели две. Или другого, который тот же план выполнил десятком сделок. Разница-то в трудозатратах ощутима и второй мне кажеться заслужил большую з.п.
Плюс по з.п. все еще интересует соотношение фикса и процента на ТМЦ, тут поиграть можно, тут я фикс конечно больше вышибу, специфика работы иная.
Я то вообще планирую ввести такую систему процента, чтобы выгоднее было выполнять план группы, плюс вражину обгонять (тогда еще процентик сверху падает). Помимо нематериального развода на командную борьбу туточки то все понятно, а вот я над мат стимулами задумался, ведь помимо удовлетворенности от того, что уделали вторую команду дипломов там всяких, фейсов на доске почета, и прочего, еще не хило бы было подкреплять это все дело денюжкой, что будет способствовать созданию условного рефлекса на борьбу.
ТМЦ пока нет, его планирую только потому и вопросы.
С контроллингом вот что. CRM есть, но я приостановил внедрение по одной простой причине CRM одна на холдинг и права отрегулированы так, что конкуренты прямые видят наш шевележ по клиентам, а мы их нет, было несколько срывов сделок на последнем этапе и я так подозреваю (ну а честно сказать уверен), что их начоп имеющий права администратора просто сечет что мой отдел делает. Так что дабы не сливать врагу инфу решил я пока приостановить внедрение, по началу вообще шальная мысль была дезу через CRM гнать, понимаю, что бред, но тут уж на войне как на войне, но потом от этой идеи отказался.
Насчет же ориентации на сегмент тут то понятно, что надо затачивать УТП и работу по сегмент. Вот и кумекаю теперь сижу.

"Но во-первых фикс у нас больше мрота руководство платить не будет, так что тут без вариантов"
Странно, до чего ваши вожди на наших похожи :)

Хм.... С буджетами пожалуй соглашусь и фиг знаю, что тут посоветовать. Посему и вспоминал возможности человека в вашей конторе. Разве что могу предложить разбить менов по сегментам, то буджеты в рамках одного сегмента более менее одинаковы и ввести свой процент для каждого.

С зарплатой ТМЦ, то посчитайте среднепотолочный эффект от звонков и от него и пляшите. Если оного нет, то все ж таки в конторе кто то звонит? Зажммите пальцы в дверь и узнайте результат.

Насчет групповых мотивов, то тут фиг его знает. Надо изучать принципы группового мотивирования на сегодняшний день (особенно МЛМщики это дело любят). Наверное, какой либо групповой процент по итогам соцсоревнования должен быть.

Деза по СРМ мысль интересная. Я б наверное при аналогичных условиях не удержался бы от соблазна :) Ну, как говаривал дедушка Ленин: Раз низззя сделать мировую революцию, замутим ее в отдельно взятом гос-ве. А посему и советовал для начала чей нибудь попроще (типа Екселя) дабы у ннарода рефлекс отчеты формировать выработался.

Во счас опять придет порутчик и все опошлит.

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

По поводу зп ТМЦ есть статистика обработанная в виде воронки продаж по отделу, то есть посчитать "стоимость" холодного звонка тут можно.

Эксель ввел, но блин рефлекс пока не выработался, поставил минимум результативных контактов в день а также минимальную сумму в день, которую и выжимаю из сейлзов. Но, тут я у них на поводу пошел когда начал задания писать по конкретному клиенту, получилось, что времени просто море уходило, пока я не въехал, что по сути делаю часть работы за них.

После статейки Czyan"на тоже решил проработать вопрос возможного внедрения схемы работы по принципу "активного сбыта". Что касается, ФЗП, то у меня получилось так:
ОП (работа с "активной" КБ) - оклад + процент (Х) от собст. продаж помноженный на коэф. выполнения плана, но с потолком в100 %;
ТМЦ (работа с "пассивной" КБ - оклад + процент (Х/кол-во сейлзов) от продаж отдела, также помноженный на коэф. выполнения плана, но с потолком в 100%.
Соотношение ТМЦ к ОП 1/2, т.е. на 4 сейлза 2 ТМЦ-шницы, но вообще тут все зависит от конкретного рынка и без эмпирики не обойтись.