Планирование работы производственного предприятия

Хочу поделиться.
Совершенно бесплатно скачал книгу Гаврилова "УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ НА БАЗЕ СТАНДАРТА MRP II" по адресу [...]

_Владислав

Эх молодсть, молодсть....

Могу дать один дельный совет, опираясь на прошлый опыт.

С уверенностью 99 % могу предположить, что у вас отсутствует самая простая система контроля производственного процесса - иначе перед тобой эту задачу не поставили бы, очевидно наболело. (дополнительная нагрузку на мастеров и нач. цехов не в счет).

-Иваныч! Ля..Ля.. Ля.. Тра... Та... Почему штуцера нет? Из - за него сборка стоит!!!
-Так я при чем, не завезли... Снабжение говорит, что в заявку поздно дали!
-Кто заявку делал!??. Рррр...
-Ах ну да, я же и делал.-)

Если ошибся, то я тебе завидую.

Твоя основная задача в этих условиях (портфель заказов сформирован) - обеспечить сроки и качество.

Так вот, у меня основные срывы плана происходили из "отсутствия" нужных комплектующих в "нужный момент".
А количество наименований доходило до нескольких тысяч.

И когда при сборке очередного узла оказывалось, что забыли купить какую - нибудь шайбочку... А без этого узла нельзя собирать остальные и весь процесс встал..

В общем я "обозлился" и внедрил для начала, простую компьтерную систему контроля - учета, вместо прежней бумажной. Вот тогда задышалось гораздо легче.
И по настоящему планировать и корректировать план стало наконец возможным

_________________
Управление - это исскуство....

vito,
благодарю Вас.
Совет действительно дельный!

_Владислав Распишите все процессы, разложите на графике Ганта и получите и время и мускульную и технологическую трудоёмкость. Тем более наглядно увидите своевременность выполнения тех или иных операций (и все шаёбочки будут на месте).

RIVS



Вот не пойму как связаны тех. процессы с прибытием шаебочек на место ?

Долго же _Владиславу прийдется распсывать ВСЕ процессы, и особенно ценно, в этом получить мускульную трудоемкость.

_Владислав работает в бывшей (а может и нынешней оборонке) со всеми вытекающими последствиями.
1. Наследие старой орг. структруры.
2. Сегодняшний деффицит кадров и экономия на них.

Т.е. уже вещи противоричивые. Если раньше было возможно содержать огромный штат ИТР который обслуживал всю эту структуру, то сейчас этого нет.
Как следствие, вся структура не работает.
И у _Владиславуа сложная задача: обеспечить выпуск продукции, который прочно привязан к прежнему технологическому процессу, а тот в свою очередь к орг. структуре предприятия - которой нет...

То что написано выше - общая болезнь практически всех "наукоемких" производств.

_________________
Управление - это исскуство....

vito
Я имел ввиду все процессы и входящие в них операции.
Своевременное начисление зарплаты и её выплата - тоже процесс.
Заказ и получение комплектующих - процесс, а доставка шайб со склада на сборочный участок - операция.
За каждой операцией стоят используемые ресурсы, как то мускульные - люди, время выполнения операции, тележка для перевозки деталей - технологические.
Сначала перечисляем происходящие на фирме процессы, затем разбиваем на операции. Раскладываем по оси времени, некоторые операции будут проходить одновременно, в итоге получим график Ганта и сроки исполнения заказа.
Месяца два назад консультировал оптовую компанию в Москве: мониторил бизнес-процессы и т.д.
четыре дня ушло на описание деятельности функциональных едениц, потом за два дня расписал все процессы. Вывод: некоторые операции осуществляются не в оптимальное время и не теми должностями(как и ваши шайбы). Выдал предложения по изменению структуры: несколько вариантов, в зависимости от будущей трудоёмкости, наличия специалистов и пожеланий заказчика.

RIVS

Это все понятно, просто насмотрвшись наукоемких производств, я акцентировал внимание на одном из наиболее болезненных мест - контроле процесса.

Еще раз повторюсь - технология жесткая, орг.структура заточена под нее. Чтобы изменить технологию нужно модернизировать предприятие и разработать новую технологию. Только тогда возможны какие - либо существенные перемены в организации. А до этого возможно только выжымать максимально из старого, немного латая особенно большие дыры (что собственно у нас и делается).

Поэтому, обнаружив "узкое" место, мы ничего не сможем поделать.
А процессы и операции там обычно и так прекрасно расписаны, стоит только в пыльный архив слазить.

_________________
Управление - это исскуство....

vito

Но хочется его оптимизировать!
Пример: человек без ноги может передвигаться прыгая на одной ноге, ползком. Но если предложить протез, мотокаляску, на худой конец, костыль - передвижение будет более оптимально.
Поэтому, стоит подумать о доп.сервисе. В случае с шаёбочками - система поставок just in time. Не люблю я слово НЕВОЗМОЖНО
В моей практике, когда люди (даже ТОПы) говорили это слово, то это означало, что человек не хочет думать и/или он не компетентен.

RIVS

Хорошо, расскажу подробнее.

Предприятие, на котором я работал в должности нач. производства, было опытным.
Но не просто опытным. В его функции входило не только воплощение в жизнь конструкторских идей, но и создание, обкатка и внедрение новой технологии и соответственно продукции на серийных предприятиях.

Все было продумано отлично - мы знали станочный парк, уровень квалификации, орг. структуру будущего предприятия и т.д.
Но все равно при внедрении как раньше, так и в мою бытность без накладок не обходилось. И технологию приходилось постоянно дорабатывать и адаптировать, чтобы она наконец заработала на другом предприятии. Бывало приходилось даже модернизировать предприятие изготовитель, проводить обучение персонала или создавать систему внешней кооперации - в общем новомодный аутсорсинг (не так все было плохо в СССР:)).
И это при том ,что станочные парки были идентичны.

Уж что, а описать "бизнес процессы" и расчитать потребности в ресурсах было занятием несложным. А вот создать, внедрить и заставить работать новую технологию - до сих пор в кошмарных снах сниться.

Мы работали на космос, атомную энергетику ( у Владислава, возможно что - то другое, но не менее сложное), поэтому нетрудно представить какие были требования к качеству и какая ответственность.
Ведь из -за обычного нарушения технологии, или изменения процесса(операции) которые могут показаться не оптимальными, можно стать виновником еще одного Чернобыля и гибели большого количества людей.

Посему не все так просто и с шайбочками тоже.
Вот действительный (и конечно очень грубый) пример этой шайбочки.

Доставили материал на склад - изготовили шайбы(множество операций:доставка со склада, резка заготовки - доставка заготовки - собственно изготовление---> поставили на станок (возможно провели наладку - ремонт оборудования и обслуживание) - проточили заготовку... сменили резец(получили его из инструментальной) и т.д.) - провели испытания - отправили на склад - отправили на другое предприятие для спец. обработки - провели испытания (отправили контрольные образцы (их тоже нужно изготовить) в соответствующий отдел) - отправили на склад - привезли со склада на сборку - наконец поставили шайбы в нужный узел. Если узел не прошел испытания, по второму кругу.
И второй раз шайбы уже ставить нельзя, изготавливаем новые.
А ведь и шайба могла "срезаться" на любой стадии проверки.

Не оптимально - конечно. Особенно испытания и проверки на каждом шагу.
Закупка материала на склад? К сожалению тоже не просто так. Помимо обязательного наличия сертификата, он еще часто проходил дополнительный входной контроль.

Но наверное это не от нечего делать придумали?

_________________
Управление - это исскуство....

vito
Вижу коллегу.
Моё первое образование - холодная обработка металлов.
К "Курску" я тоже руку приложил.
В дипломной работе были также логистические схемы производства и движения заготовок и комплектующих в пределах предприятия.
Да же в те времена (до 1990г) мы смогли уменьшить период изготовления комплектующих в 2-10 раз (система, как помните, была не гибкая - новую систему внутри заводского движения заготовок и полуфабрикатов и изменений порядка проведения операций по обработке деталей проталкивали более полугода, и то благодаря тому, что директор завода был моим соседом)