Прогнозирование кризисных процессов и явлений на предприятии...

Дык, Андрей! В данном случае как раз, насколько я понимаю, речь идет об точке бифуркации и способах ее прогнозирования до того, как, а не после. Тобишь некая прикладная система должна прогнозировать проблемы не задним числом, чтоб она вставала на комп и адаптировалась с системами управления. На мой взгляд, такая прога будет иметь успех у тружеников капитализма и пользоваться популярностью.

А подход к вопросу по типу: этого сделать низзя потому, что это уже делали и потому, что делали светочи науки - на мой взгляд неуместен и не правелен. Например, системы машинного перевода были разработаны весьма давно и работали над ними монстры науки и техники, но приперлась новая дикая и российская компания ПРомт и на сегодня занимает лидирующуе положение. Возьмом вас :), системы управления дебиторкой были разработаны до вас светилами научной мысли (предполагаю, что штук 100 кандидатских дисеров на эту тему защищено), но вы не стали рыть в научных мыслях и создали свою простую и оригинальную систему. Так что в жизни всегда есть место подвигу (поиску) даж если там уже кто то рылся.

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

Спасибо, за ответ и комплимент. В "Заметках..." я более детально расскажу о нескольких "велосипедах" которые изобрел.
К теме.
Сейчас сложно вспоминать, о чем я думал читая Крайтона (сейчас перечитываю - и мысли и фокус внимания больше останавливается на персонажах, чем на научной проблеме, вероятно нужно читать Хейли, под такое настроение), но суть проблемы мне видится в следующем:
1. Основная причина кризисов на предприятии: отсутствие выделенного человека, который занимается оценкой рисков.
2. Отсутствие постоянно повторяющегося процесса оценки рисков.
3. Отсутствие финансирования исследований рисков.
4. Прогнозирование в локальных оптимумах.
5. Отсутствие системных решений.

Сегодня работник сказал мне о том, что бухгалтерский отчет не является продуктом компании, и я начал объяснять ему о продуктах подразделений и выходах из предприятия, оценки предприятия внешними контрагентами... а сам думал, о том, что ему это и нафик не надо... А пришел он ко мне, чтобы его избавили от лишней работы. И пофигу ему все эти циклы деминга и разделения труда.
Я к чему: практика показывает, что оценка кризиса и прогноз рисков производится ПОСЛЕ того, как кризис разрешен, и если причиной кризиса ТОЛЬКО один фактор, то смысл в этой в этой оценке - нулевой. А к вам постоянно будут бращаться для оценки это самого ОДНОГО фактора.
Видимо, наступает момент, когда нити прогнозов, линии трендов, должны слиться в один портрет предприятия, и оценивать необходимо уже весь портрет, а не каждую морщинку. Анализ Монте-Карло, операционный рычаг... - все уже придумано.
Вопросы экологии выходят на первый план.

"но суть проблемы мне видится в следующем"
Я думаю, что большинство контор вооще не задумывается о прогнозировании кризиса пока он не произойдет. Потом начинаются судорожные движения по преодолению оного. Ну все, как в армии: сначала создаем трудности, потом мужественно их преодолеваем.

"И пофигу ему все эти циклы деминга и разделения труда"
Вполне логично. Для решения стратегических вопросов существует ключевой персонал. Остальной персонал волнует токмо работа в рамках его работы.

"Видимо, наступает момент, когда нити прогнозов, линии трендов, должны слиться в один портрет предприятия"
Дык и я про то же. Ежели кому либо (пусть это будет Дмитрий) удасться сложить все идеи в одну кучу и создать продукт, а не теорию, то это будет весьма привлекательный продукт. Теорий сейчас много, но они сегодня живут отдельно от жизни предприятий.

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

Сейчас я выскажу несколько мыслей, которые покажут определенную ограниченность интереса к системам прогнозирования кризисов.

Хорошо известны два типа планирования развития - управление по целям и управление по результатам. В рамках управления по целям, прогнозирование осуществляется с целью дальнейшей коррекции плана действий по достижению целей.

Управление по результатам исходит не из целей, а из внутренних возможностей предприятия. В этом типе планирования скорее осуществляется "прогноз назад", т.е. обеспеченность и сбалансированность ресурсного обеспечения компании в настоящий момент для максимальной реализации возможностей компании. При таком способе планирования теряет смысл прогноз будущего, в частности прогноз кризисов.

Для среднесрочного планирования предприятием прогнозирование кризисов с помощью специальной системы может быть интересным только в случае, если системные кризисы появляются регулярно и имеют внутренние причину (внешние источники кризисов - конкуренция, действие властей, судебные иски и т.п. - очень плохо прогнозируемы). Это достаточно редкая ситуация: как правило, кризисы провоцируются именно внешними причинами или их совокупностью. Существенные же внутренние риски руководство старается сократить скорее организационными мерами, а также типовыми системами прогнозирования. Если деятельность такова, что серьезные кризисы случаются регулярно в среднесрочном масштабе времени, то такой бизнес обычно избегают: слишком велика неопределенность. Если бы существовала система, позволяющая избежать таких регулярных кризисов, то она стала бы ключевым элементом управления компанией и ключевым конкурентным преимуществом.

Теперь стратегическое управление.

Стратегическое управление небольшого предприятия как правило осуществляется по результатам. Логика проста: небольшое предприятие имеет высокую степень стратегической неопределенности. Можно сказать, что рисков и кризисов для такого предприятия настолько много, что руководство отказывается от реагирования на них, а вместо этого сосредотачивается на реализации всех своих возможностей... Это означает, что в среднее предприятие скорее всего НЕ будет заинтересовано в прогнозировании кризисов для своего стратегического управления.

И, наконец, крупное предприятие. Внешняя среда крупного предприятия может быть достаточно определенной, чтобы осуществлять стратегическое управление по целям. Системы стратегического предсказания скорее всего не могут быть основаны на типовых решениях: стратегическая ситуация каждого крупного предприятия существенно уникально. А значит, в таком предприятии могут быть заинтересованы в нетиповой стратегической системе предсказания кризисов.

Таким образом, по результатам этого немного субмурного сообщения, я выделяю две основных области, в которых может появиться регулярный интерес к системам прогнозирования кризисов:

1) стратегическое управление крупным предприятием
2) ключевой элемент системы среднесрочного управления средним предприятием

Хм... Кантон!
Малым предприятиям по большей части вооще пофиг планирование как стратегий так и кризисов. Большинство их до сих пор управляется методом научного тыка.
А вот начиная от среднего (скажем сегмент верхний средний) вожди начинают задумываться о планировании вооще и прогнозе проблем в частности. Причем в большинстве случаев их не сильно тревожат мысли про способы планирования, им просто надобно знать, как зделать так, чтобы предприятие стало достаточно управляемым и устойчивым. Посему интерес на такую программулину будет однозначно. А вот как ее сделать и на каких принципах построить систему прогнозирования, это уже другой вопрос.

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

Полностью согласен с уважаемым Кантоном.
А програмули? Програмули уже есть.
Тот же МС Проджект, тот же Проджект Эксперт для проектов (в эксперте, кстати, есть функции анализа проекта).
А вот для основной производственной деятельности - только, пока, как минимум бюджетное планирование должно быть реализовано в программной среде предприятия.

Я бы предложил немного другой акцент в этой задаче. Ведь принципы системы прогнозирования известны: на основе закономерностей и собранной информации прогнозируются требуемые параметры, оценивая при этом погрешность или вероятность прогноза.

На мой взгляд, действительная задача построения системы управления состоит в определении: 1) параметров, которые должны прогнозироваться; 2) набора закономерностей, которые используются для прогноза; 3) состава и источников исходной информации; 4) надежности информации и закономерностей. Определив все эти блоки данных, мы можем воспользоваться любым подходящим инструментом для осуществления прогноза - от ُExcel до ٌُспециализированных программ. Иначе говоря, мне кажется что здесь важнее не программная часть, а методическая.

А для методической части очень важен контекст задачи - для какой цели предназначено прогнозирование, в каком масштабе собирается информация, каковы характерные прогнозные показатели и т.п. Контекст задачи я предложил определить из маркетинговых соображений, о чем и написал длинное сообщение выше.... Из него следует, что наиболее практически интересным контекстом решения задачи является стратегическое управление крупных компаний. Отсюда ясен возможный план дальнейшего развития темы Дмитрием -
1) изучение стратегического управления крупных компаний (холдингов)
2) составление типологии кризисов и методика определения критических показателей и их предельных значений (на этом шаге очень пригодятся книжки авторов, приведенных Сириусом)
3) разработка методики определения закономерностей в деятельности компании, которые можно использовать при прогнозировать, и оценки их надежности
4) разработка методики определения источников и сбора информации для прогнозирования

Где-то так...

Кантон! Все правильно. С точки зрения Дмитрия, ему счас надо разработать план, разработать медотику расчета и среду сведения результатов в кучу.

С точки зрения потенциального потребителя програмулины ему глубоко пофиг, как оно работает и в какой среде. Ему важен результат - возможность постоянного мониторинга состояния предприятия и прогноз возможных проблем. На сегодня такие фиговины в большинстве своем представлены в системах ЕРП, кои большинству предприятий не доступны ни по цене ни по программной навороченности (весьма часто ее так и не могут довести до рабочего состояния)

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

Добрый день, Андрей!


Я к этому могу присоединится, только сформулирую по-другому. Бизнес- это всегда риск. Не бывает идеального, беспробемного бизнеса. Учитывать определенный тип проблем или оставить его на потом - это бизнес-решение, которое может оказаться сильным (не отвлекаются ресурсы на неважные задачи) или слабым (запущенные проблемы приводят к убыткам). Здесь нет универсально правильного решения.


Такие работники имеют значительный плюс - они не просят большую зарплату и зачастую довольно оседлые. Ориентироваться ли на таких работников или на более дорогих и универсальных - это тоже бизнес-решение, которое может быть оправданным или неоправданным.

Согласен. При этом можно рассмотреть два варианта среды - недорогой вариант системы прогнозирования, основанный на какой-либо простой программе (вроде Excel) или стать специалистом по модулю прогнозирования какой-либо ЕРП системы, чтобы внедрять этот модуль на предприятиях, в которых ЕРП система уже стоит или ставится.