Стратегический маркетинг

Всем добрый день! Вот и я вернулся

А никто и не предлагает делать анализ "в куче". Качественные SWOT-анализы и должны проводиться по отдельным сегментам, рынкам и т.п.
Основные правила SWOT-анализа можно сформулировать так:
1. Необходимо максимально фокусироваться, а не пытаться объять необъятное. Т.е. при анализе обязательно определяется уровень и рамки проведения SWOT-анализа: на уровне отдельных сегментов покупателей, территории, конкретного направления деятельности либо отдельного продукта.
2. При выделении и оценке сильных и слабых сторон необходимо сравнивать с ближайшими конкурентами (основными соперниками).
3. При выделении и оценке внешних угроз и возможностей выбираются наиболее вероятные и максимально влияющие на вашу деятельность факторы.

Ой, я оказывается не ответил на вопрос трех месячной давности! Очень извиняюсь!
ОТДЕЛЬНО по каждому из них стратегий ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ на рынке составить исходя только из этого невозможно. Необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю среды по видам деятельности и предприятию в целом.

А вот балансировку портфеля СЗХ для всей компании в черене можно провести.

Вот кусок теории
"Дикая кошка (ТРР+ x ОДТ-). Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:
- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста,
- "раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: "раздевать" наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в "звезды".

Звезды (ТРР+ x ОДТ+). Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

Дойные коровы (ТРР- x ОДТ+). Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера были "звездами". Они должны "доиться" для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".

Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами для "раздевания", если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

Собаки (ТРР- x ОДТ-). Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:
1. Низка размерность матрицы (2x2), желательно ее увеличить.
2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.
3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики."

Леш, привет! Ты где пропадал?
Это все теоретически, а на практике очень часто все оборачивается не так, как книжка пишет. Звезда тухнет и падает, несмотря на вложенняе средства. Коровы не доятся. Эффект опыта не работает и т.п.
Где ж в наше время искать стабильную экономику (разве что в Папуа Новой Гвинее)

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

Александру Горшунову:
Привет, Саш! До середины июня был жутко занят на работах, даже в Интернет не было сил и времени выйти Далее, две недели был в командировке. А сейчас у меня так называемый отпуск
Извините, что не по теме

По теме:
Все правильно, на практике очень много факторов (и внутренних, и внешних), котрые могут оказать существенное влияние на деятельность компании и на рынок в целом. Для дальнейшей выработки решений и разработке подробной стратегии и планов необходимо проводить более глубокие исследования, анализировать, строить прогнозы и т.п.

Я же специально оговорился, что только можно провести черновую балансировку. Т.е. поверхностно оценить рыночную обстановку и положение отдельных СЗХ на основе пары стратегически важных переменных.

Принимать решения по каждой отдельной СЗХ, исходя только из этих данных, опасно.

При разработке стратегии применяются последовательно и параллельно множество методов.

В целом, я думаю, что мы несколько отклонились от темы. БКГ - это матричная ПРОЦЕДУРА ОЦЕНКИ ПОЛОЖЕНИЯ на рынке СЗХ предприятия. Да, БКГ может дать некоторые ориентиры стратегии по отдельным СЗХ для ЛУЧШЕГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИ В ЦЕЛОМ, но это не МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ как по отдельным СЗХ, так и по предприятию.

А теперь буду придираться к словам

Что значит "тухнет и падает"? Давай рассмотрим причины этого. Могут быть следующие варианты:
1. Это была не звезда Т.е. рынок не так быстро растет, как мы оценили. Кстати, следует подчеркнуть, что на рисунке + и - - это не положительный и отрицательный рост, а высокий и низкий (0 - средний темп роста рынков, например, по стране). Есть еще расширение БКГ, где добавляют отрицательный рост рынков. Еще одно замечание: при оценке темпа роста рынка могут использоваться и "фактические" прошлые данные (по статистике, косвенным или экспертным оценкам и т.п.), и прогнозные (т.е. как будет расти рынок)
2. Резко изменилась рыночная ситуация. Т.е. при разработке стратегии либо недостаточно спрогнозировали эти изменения, либо их и нельзя было спрогнозировать.
3. Недостаточное вложение средств либо не правильное их использование. Т.е. были использованы недостаточно обоснованные стратегии и планы.
и т.п.

И причем здесь БКГ?

_________________
С уважением,
Алексей Катаев
[...]

Ну ты придирчивым стал в отпуске.
В принципе правильно. Типа на карту посмотрел и видишь где находишься. Но карта может показать и как слинять с того места, где стоишь. А тут? Спрашивается, нафига тратить время и силы на фиговину, от которой пользы все одно никакой.
И действительно, на закат нашей звезды может повлиять множество факторов. Не лучше ли чем выяснять Звезда у нас или Корова, сразу сосредоточиться на тех самых факторах?

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

Синергетический


Отдохнул и голова практически ничем не забита

Саш, ты рассуждаешь с точки зрения одного бизнеса, точнее, одной СЗХ, а не компании в целом.
Подобные матричные подходы дают наглядный сравнительный анализ СЗХ. Зачем я буду тратить время и деньги на выяснение причин предсмертного состояния "собаки" и разработку стратегии ее исцеления? Тем более, что рынок практически не растет (нет возможно отхватить незанятую долю рынка, повышается конкурентная борьба), доля рынка мизерная и доходы (прибыли) небольшие. Проще ее выкинуть к чертям собачим, и сосредоточится на повышении удоя с "коров", развитии "диких кошек" и поддержании "звезд".

В любом случае, при решении о развитии или "смерти" определенных СЗХ необходимо сравнивать затраты и прибыли (сейчас и "завтра"), учитывать цели, задачи предприятия, синергетический эффект и т.п. Но кандидаты на те или иные решения уже выявлены. Основной же задачей портфельных матричных подходов является именно повышение доходности (прибыльности) и <конкурентоспособности> предприятия в целом.

Кстати, в приведенном мной рисунке учитываются не два фактора (показателя), а три. Третий - это относительный доход (можно и прибыль) каждой СЗХ. Тем более, что эти показатели носят достаточно интегральный характер. По крайней мере, позволяют сравнивать между собой СЗХ.


Вот в том-то и дело, что занимаясь отдельно каждой СЗХ и не сравнивая их и состояние рынков между собой можно, не учитывая влияния друг на друга и не используя, например, результаты одной для развития другой, можно развалить всю компанию.

А сбор данных по росту рынков, по занимаемым долям рынка и прибыли в любом случае необходимо проводить при разработке стратегии по отдельным СЗХ ) Интересно и на что тратятся время и деньги, на умственные потуги аналитика

Леш! У меня счас как раз в клиентах парочка холдингов с полным набором всех этих собак и прочего. До фени им тая матрица - это точно.
Как правило клиент оценивает состояние своего подразделения по финансовому состоянию (наличие прибыли и их соотношения с вложениями). Если тут явный дисбаланс то фиг ты его уговоришь, что рынок разрастается и не собака это вовсе, а недоразвитая корова. Хотя и от собак избавляться проблематично (даже если точно знаешь, что оно собака), но получается как чемодан без ручки - нести тяжело и бросить жалко.

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

Не заметил твоего сообщения и добавил в старое...

Так оно и есть. Как правило, момент колупания в группе СХП опускается. Задача ставиться четко:
Вот эта компания - не приносит прибыли, но должна - далее умственные потуги, сбор данных обо всем и поехали.

_________________
С уважением,
Александр Горшунов