Расставим приоритеты: процесс или результат?

«Расставим приоритеты: процесс или результат?»

Задача руководителя — добиваться от подчиненных конкретных результатов в конкретные сроки. Есть руководители, которые во главу угла поставили Его Величество Результат, которые не беспокоятся о процессе, требуя от подчиненных лишь четкого выполнения сроков завершения проекта. Которые измеряют эффективность своей управленческой деятельности бесконечной чередой результатов. Для которых основной показатель дееспособности и вменяемости подчиненного — это четкое достижение результата. Остальных можно отнести к категории «балласт» и терпеть их присутствие за неимением других, или не терпеть.

Но что такое жизнь? Это процесс с известным нам всем результатом. Жизнь — это не только результат. Это еще и процесс. Процесс вынашивания и рождения, в результате чего на свет появляется маленький человек. Процесс роста и взросления, в результате чего свет может увидеть человек большой. Процесс написания статьи, книги в результате читатели узнают что-то новое. Процесс создания кулинарного шедевра или семейного ужина. Процесс строительства дома, семьи, отношений, процесс личностного развития…

Возможна ли эффективная работа сотрудника, подразделения и всей компании, если они ориентированы исключительно на результат, а упоминание о процессе становится неприличным?

Для достижения результатов активно предлагаются разные приемы и способы мотивирования сотрудников. Эти приемы описаны отечественными и зарубежными исследователями во множестве книг, активно предлагаются тренинги и семинары, посвященные вопросам повышения эффективности деятельности сотрудников и их удержания в компании. Участники старательно выявляют под зорким оком тренера способы поднятия боевого духа своих подчиненных. Но после нескольких попыток в реальной ситуации все замирает и возвращается на свои места. Почему?

В жизни человека работа — далеко не единственный способ приложения своих сил. Есть семья, друзья. Есть увлечение, интересы. Есть внутренний мир человека, его индивидуальность, его физическое состояние. И все требует внимания. Иначе — ущербность, однобокость.

Человеческая жизнь многомерна, но все-таки в ней можно выделить три уровня:
1. Уровень выживания, когда все силы человека брошены на сохранение жизни.
2. Уровень стабильности, когда человек сохраняет и приумножает достигнутое.
3. Уровень творческого преобразования, когда жизнь направлена на изменение окружения к лучшему.

Если основная задача компании в области управления персоналом — «выжимать соки» из сотрудников, добиваясь больше результатов в единицу времени, забирая его ресурсы из других сфер его жизнедеятельности (переработки, работа в выходные, сокращение отпуска и пр), повышая тем самым эффективность компании, то создается ситуация выживания. Работа обеспечивает человека минимальной суммой для поддержания своей жизнеспособности и семьи. Соответственно, пока другого источника обеспечения жизни нет, то человек будет работать, давать результаты. Он может работать лучше или хуже в зависимости от умений, личностного потенциала, уровня ответственности. Но есть предел, когда перестают работать известные приемы мотивации, карты мотиваторов сотрудника и подобранные к ним приемы. Человек, сохраняя себя, свое жизненное пространство, будет препятствовать завинчиванию гаек, действию корпоративной центрифуги. Это не зависит от уровня заработной платы наемного сотрудника.

Как измерить в денежном эквиваленте здоровье, которое человек оставил на работе, время общения с детьми и его значимость для их жизни, общение с близкими, упущенные возможности своего развития?

В этом случае мне видится неправомерным вопрос: «Почему известные приемы мотивации не работают?». И кощунственным звучит вопрос: «Как зажечь огонь в глазах сотрудников?» Как могут гореть глаза, когда основная цель — выжить, удержаться на рабочем месте? Как в известном анекдоте: «Ну что, буренки, выбирайте: или мясо или молоко». На уровне выживания — главная задача выжить, а не быть эффективным, и не стоит ждать от него инициатив и творческих идей по повышению эффективности работы. Противоестественно для человека участвовать в процессе его же истязания. Правила игры в «соковыжималку» принимают люди, которые не могут найти другого варианта, которые приспособились, смогли найти тонкий баланс между требованиями работы и своей жизнью. Но они будут работать на минимуме своих возможностей, допускающими их присутствие на работе, с холодным сердцем и потухшим взором, яростно защищая свое место под скудным корпоративным солнцем. И никакие приемы мотивирующего управления не исправят ситуации, не заставят работать результативнее, работать в компании долго. Профессиональная жизнь сотрудников — это не только результат, но и процесс. В данном случае процесс выживания.

На уровне стабильности компания оставляет человеку время и силы на жизнь. У человека есть ресурсы наращивать свой потенциал, повышая тем самым эффективность своей деятельности и эффективность компании. Возможность гармонизировать свою жизнь дает импульс к эффективной работе. Здесь уже можно смело говорить о гигиенических и мотивирующих факторах. Они становятся значимыми для сотрудников. Да и использование различных мотивационных приемов будет только окрашивать работу разными красками, наполнять ее новым вкусом. На этом уровне можно говорить, что важным инструментом руководителя выступает мотивирующее управление. Но в нем много процессных элементов: организация рабочей среды, построение эффективных взаимоотношений, обучение и развитие, привлечение к решению задач. При грамотной организации работы становится неактуальной задача удержания сотрудников. Компания воспринимается как гарант стабильности. Ситуация становится более естественной — организуя процесс, приходят к результату.

Творческая реализация возможна при полном совпадении индивидуальных целей сотрудника, целей компании и потенциала сотрудника. Либо самостоятельная работа над задачей в условиях свободной деятельности. Тогда мотивирует человека сама задача. Сам процесс выполнения работы приносит удовольствие, является мотиватором. Человек мотивирует сам себя. Роль руководителя — не мотивировать, а вовремя обозначать задачи или создавать условия для их самостоятельной постановки сотрудником. Выполнение профессиональных функций превращается в процесс, процесс творения, создания нового, побочным явлением которого выступает результат — долгожданный для исполнителя итог его творческой работы.

Итак, политика «отжима», ориентированная исключительно на результат, встречает сопротивление, которое тем сильнее, чем сильнее воздействие. Как в физике, сила противодействия увеличивается прямо пропорционально силе воздействия. Все благие помыслы о мотивации разбиваются о глухую стену самосохранения сотрудников.

Мотивирующие воздействия будут иметь эффект тогда, когда достигнут баланс между тем, что привносит сотрудник в компанию, и тем, что дает ему компания взамен, то есть обеспечивает процесс достижения результата.

Есть ситуации, когда мотивация излишняя, когда сам процесс доставляет удовольствие исполнителю и выступает мотиватором деятельности, которая завершается ожидаемым результатом.

В жизни сотрудник не только элемент увеличения прибыли компании, не только инструмент достижения результата. Мы все являемся людьми, а именно — теми, кто ищет себя, кто дает жизнь другим, кто дает надежду, кто растет сам и помогает другим. И те условия и возможности быть человеком, которые предоставляет нам компания, будут определять тот вклад в ее работу, который мы можем себе позволить.

С наилучшими пожеланиями,
Ирина Куракина
«ВсеКтоУчатсяМоиДрузья!»
«Бери & Веди»



Оригинал статьи:
[...]

"Человеческая жизнь многомерна, но все-таки в ней можно выделить три уровня:"
Если мне склероз не изменяет, то у дедушки Маслова на много больше уровней.

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

Ирина Куракина

"Итак, политика «отжима», ориентированная исключительно на результат, встречает сопротивление, которое тем сильнее, чем сильнее воздействие. Как в физике, сила противодействия увеличивается прямо пропорционально силе воздействия. Все благие помыслы о мотивации разбиваются о глухую стену самосохранения сотрудников."

Непонятно, кто эта женщина, журналист, какой-то специалист или даже какой-то руководитель.

Но в любом случае ее точка зрения от недопонимания проблемы.

У нее есть ЕЕ ЛИЧНАЯ ЖИЗНЬ, это ее личный ПРОЦЕСС. За него отвечает, в первую очередь, лично она САМА.

А есть ее место работы, где есть свой ПРОЦЕСС.

Если ее не устаивает процесс на работе, это не значит что надо уничтожать ту организацию, где она работает.
Она ЛИЧНО должна принять решение и уйти из этой организации, а не портить другим жизнь своим незнанием, неумением или просто ленью.

Современные организации находятся В ОЧЕНЬ ЖЕСТКОЙ КОНКУРЕНТНОЙ МИРОВОЙ СРЕДЕ. Не способен справиться - разорение или переход к другому собственнику.

Она хочет весь мир переделать, исходя из своей личной лени. Не ПОЛУЧИТСЯ.

Руководитель организации обязан добиваться целей, чтобы уцелела организация в конкурентной борьбе (кнечно в законных рамках). И здесь руководитель обязан создать достаточно комфортную среду для работы сотрудников, - от этого зависит их производительность среды. Но с другой стороны, он обязан убрать (заменить) всех сотрудников, которые мешают быстрому движению вперед к поставленным целям.

Не так часто согласен, но тут возразить нечего.
Очень часто офисные жители приходят на работу со своими домашне-бытовыми мерками "я хочу", "мне надо", "дайте мне"...
И как-то они забывают про "надо сделать", а также про то, что сотрудников берут для выполнения определенных задач, а не для обеспечения реализации амбиций данного конкретного сотрудника.

Это значит, что нужно поднимать тину в болоте и жестко спрашивать.
В противном случае плохо будет всем.
А бесконечно увеличивать мотивацию "недостаточно замотивированных" сотрудников - это фикция и бред.
Тогда нужно просто печатный станок ставить.

Я замечу: компания организовывается для зарабатывания денег ее руководством / хозяевами бизнеса.
Реализация амбиций сотрудников и их мотивация - это всего лишь средство повышения отдачи, а никак не самоцель.

_________________
Пусть Путь Ваш освещается Светом Души Вашей!

Имхо, процесс от результата недалеко ушел. И одно следует за другим. А что в вопросе управления, то результативность работы руководящего звена целиком и полностью зависит от работы кадров организации.

Разумеется. Однако, руководитель, прежде чем требовать результатов от своих работников, должен обеспечить их всеми необходимыми для этого ресурсами.


После того, как работники обеспечены всем, потребным для достижения поставленных целей, руководителю, на самом деле, остается только своевременно доводить до них, что и какому сроку должно быть выполнено.


Полагаю, что компания, в которой неприлично упоминание о трудовом процессе, нежизнеспособна. Ведь вся жизнь компании как раз и состоит из различных трудовых процессов.


Потому, что люди, прошедшие краткосрочное обучение, нахватавшиеся верхушек на бизнес-тренингах, не обладают достаточной квалификацией, чтобы правильно применить полученные знания.


Нормальному человеку и квалифицированному специалисту нет место в таких компаниях. Туда обычно идут те, кого больше никуда не принимают.


Для таких случаев есть другие способы мотивации. Например, отрицательная мотивация: не выполнишь норму - не получишь денег. Особенно сильное развитие такая мотивация приобрела в сталинском Гулаге: не выполнешь норму - получишь пониженную пайку, умрешь с голоду. И все работали, как проклятые!


Таким образом, стабильная компания является нормальным местом, в котором стоит работать.


Политика отжима обычно появляется не на пустом месте. Если компания в принципе убыточна, то руководству больше ничего не остается, как пытаться получать прибыль за счет здоровья работников. Однако, рабский, подневольный труд эффективен только при неквалифицированной, примитивной работе. Межпланетный космический корабль в такой обстановке не спроектируешь и не изготовишь.

Не нужно забывать, что процесс тоже может быть целью. Например, руководитель может назвать не только конечную цель, но и вид процесса, с помощью которого этой цели достигать. Руководитель может указать параметры этого процесса и т.п., т.е. одной из целей становится процесс. Разницы между результатом и процессом нет никакой в этом случае, просто управление более жесткое.

Когда нужно в качестве цели ставить процесс? Можно привести десяток примеров, главные из них:
1. Подчиненные немотивированы
2. Подчиненные некомпетентны
3. Трудно сделать выбор между различными процессами
4. Целевой процесс является менее эффективным, простым, удобным, приятным и т.п. в отличие от альтернативных процессов
---------
5. Руководитель хочет украсть (отдельно, потому с этим трудно что-то поделать)

В общем, я сказал то же самое, что сказали предыдущие форумчане. Просто применил системный подход.

Ну в общем забыл сказать: процессы следует включать в цели, только если:
1. У руководителя хватает времени, чтобы заниматься контролем бОльшего числа результатов
2. Дела идут плохо
3. Руководитель компетентен в выборе оптимального процесса, и он уверен, что столь сложная цель достижима (достичь конечного результата легче, чем достичь конечного результата, используя заданный процесс).

Автор подняла очень интересную и давнишнюю тему. Это дискуссия о том, что руководителям лучше контролировать: процесс или результат работы. Но автор осветила вопрос с точки зрения сотрудника, то есть подчиненного. Если бы автор поставила себя на место руководителя! Тогда взгляд был бы более объективен.

Давайте на минуту мы себя поставим на место руководителей. Требования к ним ужесточились, особенно с началом мирового кризиса, хотя не хочется его упоминать, чтобы не вдаваться в философию рыночных отношений. Что требует современный бизнес от руководителя, даже от линейного? От начальника требуется жестко, четко в назначенные сроки выдать конечный результат в бизнесе. Не сделаешь, во время кризиса попросту начнут сокращение штатов, и начнут с твоего отдела. Вопрос к автору статьи и к нам ко всем: как в условиях повышенных требований к результату руководителю его достичь, если в подчинении у него подчиненные с описанной в статье философией? Офисный серый планктон, у которого, видете ли, "есть еще своя личная жизнь, семья, жизнь работой не ограничивается и т.д." И опять же в продолжение описания менталитета этих работников руководителю хотелось бы сказать: "Хороший человек не профессия".

Вот такие вот подчиненные у этого бедного начальника, а с него требуют результат!

Согласна полностью со всеми выступившими в дискуссии другими участниками. Абсолютно точно уловили слабые места в статье, только остается добавить - указали на паразитический менталитет персонала.

И вот как же быть руководителю? Какой Генеральный директор потерпит в подчинении начальника, имевшего бы такой же менталите? Как долго он продержится в должности?

И все же, здравая мысль в статье автора есть. Дело в том, что в проведении тренингов по управлению результатом и результативностью, действительно, могут быть перегибы. Когда руководителей обучают требовать результат, не обращая внимания на качество процесса и людей, отвечающих за это качество, регулярность и четкую повторяемость процессов. Когда Компании, терпящие бедствия, начинают в первую очередь сокращать отделы, не обеспечивающие измеряемый в денежном эквиваленте видимый финансовый результат... Например, направления маркетинговых исследований и маркетинг, в целом.

И такая проблема есть - часто требуя результат, его не поддразделяют на конечный и промежуточный. Если говорить о требовании достижения общего результата, бизнес ради этого и существует. В самом Уставе коммерческой фирмы сказано, что цель Общества - прибыль. Если прибыли нет, то хочется вторить герою известного фильма "Ширли - мырли", что "История не видела другого случая, когда в одном месте собралось бы столько ... мудаков". Ради чего работники с таким мышлением идут в коммерческие фирмы? Пусть работают в государственных структурах, носят туда-сюда бумаги. Нет, эти люди идут в коммерческие фирмы потому что хотят, чтобы им много платили за то, что они "ходят" на работу, просто ходят сюда - туда, чего-то тихо, спокойно хотят делать, так, чтобы начальство их не "дергало"... Чтобы все вокруг было тихо, спокойно, как в библиотеке.

С другой стороны, автор "проехалась" и, правильно сделала, по тому, как обучают руководителей. Я тоже провожу тренинги в своей Авторской школе менеджмента. И на моих тренингах по результативному управлению я часто поднимаю дискуссию, которую с большой охотой поддерживают руководители: существует ли результат у процесса?

Среди моих клиентов - компания по производству измерительных приборов. Для того, чтобы конечный результат их работы приносил им прибыль, на предприятии - цепочка четко функционирующих бизнес-процессов. Вопрос ко всей аудитории: возьмем простейший вроде бы бизнес-процесс на этом предприятии. Через каждые 15 минут одна за другой уборщицы идут друг за другом и моют полы. От малейшей частицы пыли в воздухе зависит конечный результат - брак или качественная готовая продукция.
Уборка - это процесс, возобновляемый через каждые 15 минут. Что в этом процессе должен контролировать руководитель? Как он убедится, что каждый участник процесса качественно выполнил свою работу, если за одним через 15 минут по тому же пути идет другой человек? Чем будем измерять качество работы каждой? или поставим общий результат как результат команды?

В споре рождается истина. У каждого процесса есть свой четкий результат, который можно даже измерить, причем, бизнес-понятиями и операциями. Каждый участник этого процесса могла бы наплевать на свою работу, потому что за ней идет следующая. И если "наплюют" все на работу, а одна только на 100% отлично "пройдет свой путь", все равно будет брак. А если на конвейере, несмотря на то, что все участницы этого процесса качественно выполнили свою работу, окажется пьяный слесарь Вася, то опять-таки, кто виноват в выпущенном сменой браке?

Как вы узнаете, что именно пятый по счету участник процесса виноват в браке? На предприятии установлены качественные "измерители" так называемой "хорошей работы" участника. Открываем журналы и видем, что уборщица № 5 нарушила заранее установленные бизнес-показатели оценки ее конечного результата. Например, меняла воду не 10 раз, а 7. Моющее вещество не использовала (нет отметки о выдаче). Новую тряпку перед началом процесса не взяла... Можно дойти до маразма, скажете вы, но если показатели ее "хорошей работы" определены объективным путем, то можно судить о конкретном результате работы этого участника процесса. Он достигается или нет?

Руководители долго спорят. Спорить действительно, здесь есть о чем. Если в бизнесе изменится психология, менталитет обычного сотрудника, думающего так: "От меня ничего не зависит! Я участник - процесса!" в 18.00 мое рабочее время закончилось, есть еще личная жизнь, извините! (за которую не обязана платить зарплату Компания, тут я согласна с другим участником дискуссии, извините, это ты САМА должна решать, за чей счет тебе ее устраивать. Почему за счет ЭТОЙ коммерческой фирмы, цель которой, как записано в Уставе, прибыль, а не гуманитарная помощь желающим устроить свою жизнь по максимуму качественно, не отвечая ни за какой результат!

Слова "Я участник процесса" люди с такой философией могут использовать для того, чтобы уйти от ответственности. Ее начинают взваливать на отделы продаж, и бедные продавцы становятся виноваты в развале Компании. Они не обеспечили деньгами всех этих людей, гордо называющих себя "участниками процессов".

Это спорные вопросы. Но за свою тренинговую и руководящую практику я пришла к выводу, что у каждого процесса есть свой конечный результат. И в бизнесе нужны люди, осознающие это. И задача руководителя - найти найти и нанять на работу 9 уборщиц - участниц "процесса", ориентированных каждая на конечный результат и выкладывающаяся ради него с соблюдением всех измеряемых показателей, чем работать с участником № 5, который думает, что "от меня все равно ничего не зависит, я маленький участник длинного процесса..."

Автор здорово описала философию большинства работников, с которыми бороться и учат на тренингах руководителей. При этом я считаю, что каждый из нас отвечает за конечный результат в своем труде. Если даже твой конечный результат - промежуточный, как в цепочке из 10 уборщиц на предприятии непрерывного производства, то все равно начальник обязан требовать, чтобы этот результат был достигнут. И поэтому тема результативного управления сейчас актуальна именно у нас в России. Мы все чего-то делаем на работе, а хочется спросить, как в том анекдоте, "Если ты такой умный, почему не богатый?" Где результат всего того, что мы все делаем?

Философия офисного планктона, серых мышей, "маленьких человеков", описанная в статье автора, дает ответ на этот вопрос.

Спасибо, что дочитали до конца.

Зифа Димитриева
Руководитель Авторской школы менеджмента
[...]

Отменно написано, можно самостоятельную статью делать.
Вот только Abigeil в прения не вступает - просто выкладывает, что написалось.
Типа реклама ее тренинговой компании.
Правда пока ни одной толковой статьи не было.

_________________
Пусть Путь Ваш освещается Светом Души Вашей!