Вопросы по управлению проектами

Обратите внимание, авторы цитаты не отрицают ущерба для сроков, стоимости и качества


Действительно, в крупных проектах лучше иметь неправильную стратегию, зато хорошо формализованную и согласованную, чем иметь правильную, но о которой проектная команда имеет смутные представления. В PMBoK необходимость тотальной формализации вызвана ущербностью самой методологии. В гибких проектных методологиях проект проходит настолько просто, что не требует такого вороха документов. Вряд ли можно считать этот факт недостатком гибких методологий хотя бы потому, что они никоим образом не исключают четкую формализацию.


Во-первых. я не видел в стандарте этого компромисса, поэтому если Вы на него укажете, я буду Вам признателен. Во вторых, компромисса здесь недостаточно. Стандарт может меня устроить только тогда, когда будет признано, что методика "водопада" - это частный случай более общих гибких методологий, а именно в ситуации, когда проектная команда имеет "почти окончательное" представление о результате проекта и четкую методологию его достижения, которую достаточно лишь незначительно адаптировать к конкретным условиям.

Нет, это Вам спасибо, Антон, за положительные эмоции. Развеселили.

Абсолютно верно. Проектное управление – управление временем, как основным фактором, повышающим стоимость вложенных в проект финансовых ресурсов (если даже не обозначена кредитная ставка, остается дисконтирование).

Увеличение длительности реализации любого этапа инвестиционного проекта влечет за собой уменьшение прогнозных интегральных показателей, которые были бы достигнуты при его своевременной реализации.

То, что сейчас делает Михайло, можно называть и проектом в рамках операционной деятельности одного большого проекта (сам завод. Но снова появляется тавтология и возможная неразбериха), и подпроектом, и процессом, и операцией, и этапом.

При этом, в любом случае, у этой операции есть начало, определенные инвестиционные издержки (поставка, монтаж, наладка оборудования) и конец (дедлайн). При этом у дедлайна не может не присутствовать четкая конечная дата и ожидаемые показатели (результаты).
Даже если за эти показатели будет считаться только своевременный, и без не запланированных затрат, факт запуска в эксплуатацию новой технологической линии.
То есть, показатели не всегда сводятся только к привычным финансовым (IRR,ARR,PB,PI,NPV, прочее)

Что же касается PMI с их PMBOK и т.п. комментировать не буду. У них таки свой хлеб. Да и теоретиков сейчас много вскинется в защиту своих бумажек. Теоретики не понимают факта того, что PMI - это тоже инвестиционный проект. Только в отрасли образования. А по поводу того, что Project Management Institute — международный некоммерческий институт управления проектами - пусть расскажут кому другому.

_________________
С уважением, Андрей Стадник
Координатор [...]

Спешу заявить, что я сменил проект: вышел из проекта создания сервисного центра и перешел в другой проект - технического характера, попроще для меня. Оба проекта на этапе инициации. Поэтому эти прыжки безболезненны.

Новый проект уже не назовешь программой. А тот - про создание сервисного центра - действительно нужно задумать как программу! Идея!

Михайло, а знаете, что Вам скажу? Наверное, звучит глупостью.
Вас надо было бы клонировать. Что бы было много Михайлов. Профессиональных менеджеров, владеющих как отверткой, так и PMBoKом
Даже не представляете, как Вас не хватает везде.

_________________
С уважением, Андрей Стадник
Координатор [...]

"Крутить отвертку" - это конечно образно. Я, конечно, знаю, где и как это делается, но обычно это делают другие. Я разрабатываю схемы только.
А вот знания PMBoK и т.д. еще на начальном уровне...

Так что перехвалили меня.

Но даже и в этом случае возникает сомнение в необходимости глобального "дедлайна", до которого было лишь "проектирование", а после которого - "работа и эксплуатация". Почему не начать извлекать прибыль из некоторых объектов уже сейчас? В Москве нижние этажи строящихся зданий сдают в аренду еще до окончательной отделки верхних этажей.

Так что все равно есть сомнения в значении понятия "проект". Что такое "конец проекта"? Продажа или передача управления результатом проекта другой команде? Но ведь это лишь смена команды, а многие проекты и этим не заканчивается - продолжается период технической поддержки и сопровождения. Да и в регулярном менеджменте смена команды не редкость. Может быть, смена системы управления? Но и в регулярном менеджменте она меняется.

Единственное, чем можно выделить проект - это то, что он предназначен для решения задач, нехарактерных для компании. Т.е. если характер стоящих перед компанией задач руководство считает временным, то оно организует и временную структуру с нехарактерными для компаниями принципами организации.

Но если так, то невозможно выделить проектный менеджмент из менеджмента вообще, если не имеется в виду рамки уже существующей компании. Т.е. для понятия "проект" необходимо существование среды компании, в которой образуется "иная", временная организация, называемая "проектом". Если такой среды нет, то нет и проекта, а есть что-то вроде "динамичного менеджмента", который подстраивается под меняющиеся задачи и условия. Проект же направлен на устранение чуждых для компании факторов.

Но если так, то "инвестиционный проект" - это и не проект вовсе. Он находится в рамках миссии и ценностей инвестиционной компании, а именно зарабатывания денег. Проекты внутреннего развития компании тоже часто проектами не являются: это просто делегирование задач развития компании группе сотрудников. А вот устранение последствий случайной аварии - проектом может быть вполне может.

Как считаете, разумны ли все эти рассуждения?

Совершенно верно.

А я земляные работы начинал еще даже на стадии сбора ТУ (до получения разрешения на начало проектирования строительства).
Вывоз главного архитектора на участок, составление ним протокола о нарушении, уплата штрафа и всего остального и продолжение моей абсолютно противоправной деятельности .
Естественно, что при грамотном подходе все эти полосочки в диаграмме Ганта надо в реальности укорачивать и частично накладывать одна на другую. И самое важное, не превышать бюджет (вернее, заранее прогнозировать расходы на "дружбу" с теми, кто умеет закрывать глаза).

Ну и само собой, надо соотносить риск (то есть не стоит слишком нарываться на неприятности).
Реальный пример. В Киеве несколько лет назад одна структура начала очень масштабный проект строительства огромного ТРЦ (как раз напротив центрального стадиона).
[...]
Результат
[...]

А все потому, что не учли этого
[...]
А надо было думать головой, а не пятой точкой.

_________________
С уважением, Андрей Стадник
Координатор [...]

Кстати, попались на глаза статьи Анатолия Савина о "чепухе проектного менеджмента"
[...]
[...]
Если не читали, будет интересно.

_________________
С уважением, Андрей Стадник
Координатор [...]

Раньше не встречал, спасибо. Конечно, представление о PMBoK как о единственно верной методологии - миф. Методологий имеются множество, и они могут существенно различаться.

Спасибо, обязательно прочту в свободное время