Какая должна быть структура на предприятии?

Политическая ситуация такова, что топ-менеджмент рассматривает вопрос о выводе структуры в отдельное ОАО. Идея создания сервисного центра исходит от них.
Пока плотно еще не принимался за разработку устава, пока одни видения и качественные характеристики.


Думаю выбор стратегии не будет входить в рамки проекта. Спасибо за подсказку, почитаю про ITIL на досуге.

"Хмм, не понял вопрос.. Почему именно за десятилетие?"
Чтоб выборка более менее репрезентативной была.

"Я говорю о том, что например каждый станок требует своего подхода, зависящего от способа его эксплуатации именно сегодня. Например, если при способе А работа станка дает прибавочную стоимость в 100 руб в час, затрачивая на ремонт 30 рублей, а при способе Б станок нарабатывает 300 рублей, затрачивая на ремонт 100 рублей, то выгоднее эксплуатировать станок способом Б, несмотря на то, что расходы на ремонт оказываются больше"
Хм... Вот тут я нифига не понял? Что есть способ А и способ Б? Для станка есть инструкция по эксплуатации и весьма желательно следовать ей иначе придется покупать новый станок.

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

ага. Я тоже не понял. Состояние оборудования регламентируется кучей документации. Есть ТБ. Есть ОТ. Что произойдет при наступлении несчастного случая вследствие неисправности оборудования? И кто будет за это ответственен?
При штучном производстве более ликвиден станок Б? Ремонтируйте, а станок А опечатать семью печатями до лучших времен.

_________________
С уважением, Андрей Стадник
Координатор [...]

Сейчас наблюдаю ситуацию у одного из наших заказчиков (мы у них внедряли ТОРО и др.). Это холдинг из нескольких предприятий с управляющей компанией. Правила диктует управляющая компания. Года полтора назад у нашего заказчика провели реорганизацию ремонтной службы. В результате на аутсорсинг был выведен ремонт грузо-подъемного оборудования и металлообрабатывающего (обслуживают теперь 2 специализированных предприятия). Что-то оставили за собой.
Подводя итоги реорганизации сейчас, ген.директор изъявил желание вернуть весь ремонт металлообрабатывающего оборудования обратно. Основная причина - повышение доли аварийных нарядов. Внешние ремонтные структуры практически "забросили" плановое обслуживание оборудования. Их задача - получение прибыли (правила диктует управляющая компания), а прибыль напрямую зависит от объема выполнения аварийных нарядов. Ген.директор предприятия практически лишен возможности влиять на эти ремонтные структуры.
Вот такой казус-риск. Т.е., при реорганизации рем.службы необходимо обращать большое внимание на условия договоров и недопускать вышеописанного перекоса.

Ага, согласен. Баланс между аварийным и профилактическим ремонтом нужно поддерживать. Наверное даже нужно такой показатель вывести. Скоро я доберусь до KPI сервисного центра... Сейчас пока у меня отпуск.

Продолжение темы про сервисный центр [...].

На самом деле, я говорил в режиме консалтерской болтовни Это такие упражнения для растягивания мозга.
У меня есть убеждение, что организационной науке нет вообще никаких стабильных принципов - все зависит от исходных данных. Чтобы это не забывать, я всегда повторяю себе (и, так получается, что и окружающим), что нет плохих и хороших решений, есть уместные и неуместные. Повторяю, и стараюсь припомнить ситуации, в которых с виду неудачное решение подошло бы лучше всего, чтобы при встрече с такой ситуацией "узнать" это решение с первого взгляда.

Так же и с централизацией - децентрализацией. Разумеется, там где используются станки с четко определенным регламентом работы и обслуживания, с постоянными, ни от чего не зависящими процессами износа частей, централизация службы ремонта - это естественное решение. И это действительно наиболее часто встречающийся случай.

Но представим, что характер неисправностей станков и потребности в ремонте сильно зависит от цеха, в котором эти детали обрабатывают. Например, в цехе А делают детали, которые сильно нагружает станок, что приводит к неуправляемому появлению неисправностей. Кроме того, срок производства деталей в цехе А очень важен. А в цехе Б на таких же станках делают другие детали, от которых станок не ломается, а просто изнашивается обычным образом. Кроме того, эти детали требуют скорее аккуратности, чем соблюдения сроков.

В такой ситуации нередко выгоднее создать свою ремонтную службу для каждого цеха, хотя станки в цехах совершенно одинаковые. Просто в цехе А служба будет заниматься преимущественно авральным ремонтом, и под эту задачу будут подбираться рабочие. В цехе Б основной упор будет сделан на ТО и ППР, хотя авральным ремонтом тоже будут заниматься. Их можно и объединить, но тогда потребуются специалисты, которые владеют организацией обоих видов ремонта одновременно. Выгодно ли держать таких специалистов - зависит от их зарплаты на рынке труда. Но уже из сказанного понятно, что не всегда централизация приносит снижение затрат.

Все верно. Поэтому, к примеру, мне для того, что бы дать Михайлу мало-мальски квалифицированные советы, необходимо на этом заводе лично , фигурально говоря, обнюхать каждый квадратный сантиметр, изучить все без исключения процессы ( и не только производственные). И только затем уже можно делать какие то выводы.
Сейчас мы всего лишь даем варианты, которые ТС необходимо осмысливать самостоятельно.

_________________
С уважением, Андрей Стадник
Координатор [...]

А вообще господа в компании должны работать профессионалы с соответствующей мотивацией. А не брат, сват,.... тчица и т.д. А так хоть 10 раз поменяй структуру если у руля бездарь то не фига не поможет.

_________________
Разработка решений для развития бизнеса
в сфере маркетинга и продаж.