Czyan писал(а):
И на самом деле здесь много было этих надутых индюков, которые снисходили до обсуждения практических вопросов.
Они всем своим видом показывали, что делают тебе одолжение, общаясь с тобой.
У меня самого, грешен
, понтов много было, но я таких индюков видел, что по неволе возникали мысли на предмет того, что у нас толку от консалтинга ждать не приходится и не придется.
Скажем прямо: теория организации в настоящее время - это настоящее болото, за исключением редких разрозненных изюминок вроде Минцберга, Адизеса, и некоторых других. Все остальное - это скорее бренды, под которыми распродаются те или иные узкие технологии.
Поэтому среднему консультанту, столкнувшемуся с непредсказуемой реальностью неизвестной организации, мало чем есть похвастаться. Еще он знает, что другие средние консультанты не в лучшем положении. А еще он знает, что ему надо держать репутацию, иначе ни одному слову не поверят. Вот и приходится тренироваться в самонадувании... Так что - ничего личного, просто специфика отрасли
Цитата:
У нас в Твери есть крупный полугосударственный завод - до кризиса работало 12 000 человек.
Так что в каждом цеху были свои взаимонезависимые сервисные службы - полный комплект от секретарей, кадровиков до бухгалтерии.
В итоге реально работающих на заводе было меньше, чем тех, кто обеспечивает их деятельность.
Сейчас в рамках реорганизации бездельников сокращают, а сервисные службы укрупняют и делают подчинение не в рамках цеха, а в рамках завода - т.е. обеспечением командует не нач. цеха, а гл. инженер или зам. директора по обеспечению.
Делать в каждом цеху свою отдельную службу - это только раздувать кадры.
Обычный минус централизации состоит в том, что высоки требования к профессиональным качествам вышестоящих руководителей. И чем больше специфических различий в работе этой службы в различных цехах, тем выше требуется его квалификация.
Вообще, тут играют три фактора: фактор специализации, получающий выгоду от приспособления к специфическому производственному процессу конкретного цеха; фактор унификации, получающий выгоду от единых квалифицированных технических решений; фактор дополнительных затрат на зарплату руководству. Результат сравнения неоднозначен - вот и получается, что иногда лучше иметь службы централизованные, а иногда таки нет..
Но чаще предпочитают один из промежуточных вариантов, четко разграничивая вопросы ведения руководителей и их функциональных подчиненных в конкретных цехах. Но это требует детального сравнения проблем и условий функционирования службы в каждом конкретном цехе, а еще анализа профессиональных компетенций кандидатов в руководители.
Еще более гибкой служба получится, если организовать матричное управление. Т.е., на заводе есть некоторый пул универсальных рабочих, которым все равно что крутить, лишь бы им точно сказали что и указали, в какую сторону. Есть по одному специалисту в каждом цехе, который точно знает что в этом цеху нужно крутить, в какую сторону, и куда нельзя наступать. При необходимости, этот специалист вызывает нужное число рабочих из пула, объясняет задачу, и своим примером показывает как надо работать. Это было бы пожалуй оптимальным решением, но оно ограничено высокими требованиями к качеству коммуникации универсальных рабочих.
Вход
Правила
FAQ
Поиск
Добавлено: 27.08.10 20:20 
