Создание орг.структуры

Задачи присущи даже предприятию, состоящему из одного работника. Где отделы? Где структура?



Кто Вам сказал, что надо начинать с расписывания структуры по ОТДЕЛАМ! Это как раз и ошибка. Надо начинать с целей, задач, функций и т.д. А отделы - это дело десятое. Кстати, отделы, подразделения, группы могут быть сформированы и не функциональному (маркетинг, финансы и т.п.) принципу, а, например, по рыночному, товарному и др.

_________________
С уважением,
Алексей Катаев
[...]

Вот у вас юрист сидит в маленькой комнатке с окнами на кирпичную стену или даже просторном помещении с окнами на реку, числится одним во всем юр отделе как вы думайте насколько праблемотично контролировать такого человека, насколько он в курсе всех событий в организации? По мойму он приносит пользы примерно 10% от возможной.
А вот если он относится к бухгалтерскому отделу и его начальник глав буг. но при этом он выполняет и ряд других функций для других отделов или он сидит в отделе по работе с клиентами и подченяется этому начальнику, по крайней мене или бухгалтерия или организация продаж будут хорошо прикрыты с юредической точки зрения.

Относительно 1000 производственных работников они же не управляются одним человеком. есть цеха, смены, бригады и в конечном итоге все сводится к 10-20 сотрудникам под начальством одного. Тем более можно разделить (если мы говорим про одежду) все производство на производство для мальчиков и для девочек или по возрастам, таким образом у нас будет несколько начальников пр-ва а не один, который будет приобладать над интересами всей организации. А опродажи или маркетинг ни как не ниже производства.

Все что относится к организациям где работает 1 человек а обороты миллионные - это исключения. Относительно моей теории я продумовал ее хорошо пока для средних по размеру организаций, карпорации я не сильно то хочу рассматривать, слишком мало головных офисов корпораций в Красноряске.

Если под функциями вы понимайте общие понятия (такие как маркетинг, доставка, продажи, производство и т.д.) я свами согласин. Да к этим функциям необходимо определить общую трудоемкость в зависимости от вида деятельности (т.е. маркетинг 1000 трудочасов, продажи 3000 трудочасов, и т.д.).
Но если мы начинаем подробненько функции расписывать, как при реинженеренге возникает проблема с тем, что надо все перепланировать как только счто то немного меняется, нет стабильности, а значит эффективность понижается.

Дык в том и вопрос то, что надо не на реинжиниринг расчитывать, а сразу инжиринг городить. Тобишь сначала подробненько - функции, а потом кто и как исполняет. А далее все по пунктах :)

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

Flagman
Просмотрел все Ваши сообщения. Главная мысль в них, как я понял, такова - взять и поделить все поровну.
Это ничего, что в отделе кадров у предприятия численностью 1000 человек будет сидеть 20 человек, главное, чтобы он был равен бухгалтерии или, например, плановому отдел, а еще лучше загнать в штат секретариата то же 20 человек, все веселее будет. И одеяло они друг у друга перетягивать не будут, и денег им всем поровну...
Извините, все это очень похоже на схоластику. И в данном случае, я абсолютно согласен с Алексеем Катаевым. Именно функциональные особенности производства предприятия определяют колическтвенный состав отделов. Да, существует проблема номирования рабочего времени, т. е в конечном счете эффективности отдачи одного работника каждого отдела. Но есть же в конце концов отраслевые нормы или общепринятые нормы. На кой черт держать юриста в фирме с розничным оборотом через три киоска или тот же отдел кадров? Я, конечно, утрирую, однако все это деньги, и кормить дармоедов - самая большая глупость коммерческой фирмы.
Кроме того, как я понял, главная проблема Вашей фирмы - внутренняя конкуренция между отделами. Но это уже другая проблема - проблема психологического климата и извините, той же самоорганизации отделов и распределения полномочий между ними...

Нет мысь другая, обеспечить равновесие власти, что отдельные люди не использовали фирму только для удовлетворения своих личных или групповых личных интересов.

А почему вы назвали данный отдел - "отдел кадров", прежде всего надо очистится от стереотипного понимания. Давайти называть Отдел 1, отдел 2, отдел 3 и т.д. и давать работам характеристику насколько они связаны между сабой. Я понимаю, что кадры мало связаны с бухгалтерией, но вот продажи с маркетингом и рекламой связаны весьма сильно и разделение этих функций по разным отделам скорее приносит вред чем пользу. Опять же бехгалтеру в наше время важна юр потдержка, так почему юрись имеет свою отдельную структуру, а не работает в бухгалтерии. В случае юр.потдержки бухгалтер мог бы лучше оптимизировать налоги в случае если фирма их платит.

Это ваше право и действительно до настоящего момента так и есть, но это не значит. что не может быть подругому и это подругому будет менее эффективно, ни кто не пробывал, а аргументов в пользу такого подхода достаточно.

Привидите пример пожалуйста фирмы которая действовала как все и с нуля выросла до больших размеров. Что смеяться в век обострения конкуренции до невозможности стандартные ходы заведома пройгрышны.

Это самое большое заблуждение российских руководителей. Есть довольно старая американская книга "what get rich in small busines", не знаю переведина ли она, так вот там вполне доказано, что деньги у фирмы именно от этих "дармоедов" поросто надо уметь руководить, кстати в фирме из 1000 сотрудников сколько по вашему должно быть сотрудников в отделе кадров? Вы наверно просто не представляйте сколько там весьма важной работы. А если текучесть высокая, то на одни бумажки надо несколько человек садить, еще на собеседования парочку и того уже 5 на непроизводительноую работу.

Нет это проблема всех фирм если фирма маленькая то конкуренция между людьми, а если побольше то внутри отделами. И конкуренция это вполне естественное состояние, только этим надо управлять. И что бы этим легко управлять надо создать подходящую обстановку (но даже в этом случае предется совершать ряд необходимых действия).
Конечно если вы этим не хотите правлять, то и голову ломать не надо, только при этом на долговременное существование коллектива и фирмы расчитывать не надо.
Что бы было понятно приведу пример из смежной области. Есть 4 учредителя у них соответственно 60%, 20%, 10%, 10% Как вы думайте насколько много возможностей для управления будут иметь "маленькие учредители", со временем их просто от дел отодвинут и кинут в конце концов. Вы бы стали маленьгим учредителем с доле 5-10% там где есть крупный учредитель со сосредоточением всей власти, как по мне это выкидовать деньги на ветер. То же подходит и для фирмы, если ваш отдел имеет 5-10% власти и есть отдел с огромным количеством власти большой просто будет отодвигать маленького врешении всех важных для себя вопросов а со временем начнет лезть во все.

Гы :D Как говорят в Одессе, удовлетворение своих личных потребностей и орг.структура это две абсолютно разные вещи.
Оргструктура должна способствовать наиболее возможной на сегодня эффективности функционирования конторы. А вот народ все одно свои потребности удовлетворять будет и структура тут не причем. Задача вождя фирмы это удовлетворение направить в нужное для племени русло (на этом вся современная теория управления стоит).

Далее вы отвечаете на свой же вопрос. Не могет быть Отдела1, 2, 3 .... Есть функциональные отделы. И определить смешивать или делить маркетинг, сбыт и рекламу, мы могем только разобравшись во внешней среде фирмы и расписамши функции маркетинга, рекламы и сбыта. Тогда будет ясно ско-ко надо народу чтоб это охватить и сделать.

Насчет аргументов. Их действительно много. Но все аргументируют, но никто не предложил алгоритма действий при иных подходах. А без алгоритма можно такогго нагородить, что фирма помрет не родившись.

Гы!!! Насчет денег от дармоедов :) фиг вам (американская хижина) на фирме должны быть или те кто приносит добавочную стоимость или те кто обеспечивает приносимость первых. Дармоедов нафиг.

Насчет конкуренции я полностью согласный (в советские времена это дело соцсоревнованием обзывалось). И насчет полномочий согласен. Вот и задача перед менеджером расписать функции так, что права и обязанности (а не головы) были равномерно поделены и поддерживать этот статус кво.

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

Внесу свою скромную лепту.
Во-первых, соглашусь, что равное количество людей в отделах, отделов в управлениях и т.д. - утопия. Если это делать ради дележки бюджета организации, то непонятно что делить. Фонд начальника, который зависит от кол-ва вакансий? Или престиж руководителя. Вот в организации есть 200 уборщиц и 10 компьютерщиков. Неужели надо делать 20 "уборщицких" отделов?
Во-вторых, afair маленькие подразделения, где меньшие 5 человек, часто называются секторами или бюро, ну или группами.
В-третьих, все-таки должна быть отвественность в отделах. Которая лежит на руководителе. Логично? Вроде да. А если, к примеру у главбуха, кроме бухгалтеров в отделе сидит пара юристов? Кто будет отвечать за проигранные дела? Главбух? Так он не профессионал.
В итоге, считаю, что нужно руководствоваться разумной достаточностью. На множество профессий есть нормативы численности. Типа на 100 метров провода один монтажник. С этого можно начать.
Маленьких фирм выросших до гигантских корпораций - множество. Точнее все И большинство действовали более-менее стандартно. Есть работа - принимаем сотрудника, увеличился объем - принимаем второго, а первого делаем начальником и т.п.

Золотые слова!
У нашей фирмы приличные объемы, а своего юриста нет. Потому как не нужен- по мелочи я сам решаю (вообще-то маркетингом занимаюсь). Что-то кислое (не чаще раз в год) приглашаем наемного знакомого юриста.
Гл. бух. приходящий, вся мелочевка бухгалтерская на секретаре-менеджере- и-еще-много-чего-джере.
И я знаю достаточно много фирм, работающих по такому же принципу - если достаточно человека на пол-ставки- он отлично справляется -зачем отдел открывать? Кому от этого лучше? Эффективность фирмы не возрастет- объемы не те, а вот расходы - многократно.
Помоему Флагман сторонник развития в стиле Законов Питера: С течением времени любая фирма перестает интересоваться внешними взаимодействиями, а ориентируется на свое внутреннее развитие. И вся работа с внешней средой проверяется на предмет- позволяет ли она увеличить количество сотрудников или нет? Если обратить внимание- то гос. организации- ВСЕ- работают именно по такому принципу. Да и многие частные. Зарабатывать деньги это не мешает.
Суть в том, что по Питеру в любой организации каждый человек стремится достигнуть пределов своей некомпетентности. И однажды наступает момент, когда все руководящие места занимаются некомпетентными людьми. А вся разумная деятельность делается теми, кто своего предела не достиг. А для увеличения КПД начальники и набирают новых людей.
А Флагман предлагает этот процесс многократно ускорить.

_________________
Пусть Путь Ваш освещается Светом Души Вашей!

У нас вот 10 юристов, разбитых на два отдела - договорно-аналитический и претензионно-исковый. Эти отделы входят в состав административно-правового управления. А начиналось с юр. отдела в котором было четыре человека. С тех пор общий штат увеличился почти на 1000 человек. Но у нашей организации специфика - масса договоров, куча судов и т.п.
А небольшой конторе действительно намного выгоднее держать "наемников". Однако тут много подводных камней. Как только фирма начинает преуспевать, в отношении нее конкуренты могут проводить экономич. разведку. И тут "наемник" с удовольствием им сольет все что можно.