По пунктам.
1) Я не предлагаю увеличивать штат, я предлагаю его сократить за счет управленцев оставив именно тех кто деньги зарабатывает.
2) Я не предлагаю объединять поровну по головам, это не правильно. Я предлагаю сделать
примерно одинаковые по численности отделы из тех сотрудников которые уже есть на предприятии. Новых нанимать НЕ НАДО. И прекратите говорить, что я предлагаю уровнять за счет найма - это не так и я уже не раз это писал.
3) Как делить? Каждому работнику присвоить коэффициент сложности управления (если грузчик то 0,5 - им управлять легче, если программист то к примеру 1,5 - им управлять сложнее). Перечерчиваем границы отделов так, что бы сумма коэффициентов работников в каждом была примерно одинаковая, но при этом не забываем, что обединять надо сходые специальности и людей с сильно СВЯЗАННЫМИ задачами. Не программистов и уборщиц, а маркетологов и рекламистов или бухгалтеров и финансистов. Надо стараться придерживаться равенства суммарных коэффициентов, но хочу отметить отдельно если какое то объединение не логично то его не надо проводить. Я дал вам метод, это не догма а руководство к действию.
4) На некоторых предприятиях такой подход уже действует, но это скорее интуитивно и не осознано. Существуют же отделы "маркетинга и рекламы", "бухгалтерии и финансов" и даже еще более экзотические сочетания.
В чем польза?
1) Уменьшая число отделов вы уменьшайте число руководителей. Таким образом зарплату уководителя объедененного отдела можно увеличить за счет уволенного (скажем на 50%) и в будущем привлеч лучшего специалиста. Остальные 50% - экономия.
2) Станет ли объединенный отдел работать хуже? Да станет если ваших сотрудников надо гнать из под палки на работу. То есть подобный подход можно реализовать не при любой кадровой политики, а только при той которая нацелена на определенную самостоятельность работников.
3) Если разумно обединить несколько отделов которые наиболее часто должны догавариваться по определенным вопросам, то мы ЗНАЧИТЕЛЬНО увеличим скорость принятия решений нуждающихся в согласовании. Это происходит во-первых за счет того что многие формальные процедуры могут быть сокращены до минимума, во-вторых не появится проблема согласования интересов одной группы с другой, т.к. психологически сотрудники своего отдела воспринимаются именно как своя группа, а другого отдела как посторонняя группа.
4) При сочетании в одном отделе сотрудников по нескольким направлениям делятельности вообще увеличивается глубина координации по каждому из данных направлений, т.к. каждый из сотрудников гораздо лучше понимает интересы и функции коллеги из своего отдела, чем из другого и с большей готовностью ищет взаимовыгодные решения. А пока программист 1С сидит в отделе ИТ, он вечно не доволен, требованиями бухгалтерии, работает спустя рукова. Если его в качестви профилактики на месяц другой хотя перевести в бухгалтерию, работа по этому направлению махом налаживается. Если он пробудит там долше он уже сам начнет предлогать интересные решения бухгалтерам видя все нюансы их работы.
5) При этом очень часто вместо 15 заместителей по мелким вопросам у ТОП-менеджера появляется 5-10 заместителей по объединенным направлениям деятельности - это благотворно повлияет на его производительность.
5) Согласен с теми кто скажет, что генеральный немного теряет в уровне власти усиляя своих заместителей, но тут уж выбирайте, или вы царь и бог или эффективность организации. Моя концепция полностью противоречит приныпу разделяй и властвуй, потому что нацелена не на удержание власти длительное время, а на повышение эффективности всей структуры.
Вход
Регистрация
Правила
FAQ
Поиск
Добавлено: 28.09.05 20:03 
