|
Прошу прощения за задержку с ответом (г-н. Цзян ответил на последнюю мою реплику в течение нескольких минут). Мне для того, чтобы подготовить ответ хотя бы отдаленно напоминающий его уровень пришлось затратить уйму времени и для знакомства с сайтом ООО «Стратегики» и почитать литературу, рекомендованную сайтом и даже почитать популярные изложения взглядов Дзен-буддизма. Итак, с Божьей помощью, начинаю формулировать:
• >Квалификация до сих пор применяется - и везде.
• > В чем научная новизна - не понятно.
Новизна метода в том и заключается, что способ присвоения квалификационной классности принципиально отличается от традиционных. Здесь к традиционным я отношу не только оставшиеся из прошлого квалификационные комиссии и учреждения, но и так полюбившиеся моим оппонентам «рыночные» способы оценки, когда хозяин на предположение работника, что его труд стоит (x) рублей, утверждает, что он заплатит только (y) рублей, а если тот не согласен, то может убираться на все четыре стороны.
То, что в ахроматическом коллективе квалификацию определяют только товарищи работника по первичному трудовому или функциональному коллективу (которые по определению не могут быть более 7 человек) не встречается при традиционной организации.
Наиболее ожесточенное неприятие Вами и другими присутствующими на топике вызвало то, что при определении ахроматической квалификации товарищами учитываются кроме опыта, умения, знаний, физических данных еще и душевные качества оцениваемого. На практике это обычно выглядит следующим образом. Коллеги говорят: «Дорогой А. ты очень ценный работник для коллектива, но поскольку мы собрались для решения общей задачи, а вот такая твоя черта характера значительно препятствует нашему коллективу в достижении намеченного нами, мы вынуждены снизить твою классность до такого вот уровня. А ты уважаемый Б. на деле оказался очень слабым физически и совершенно не способен, выносить тот темп работы, который сложился в нашем коллективе. Мы очень тебя ценим и как близкого нам человека и как опытного наставника, но, учитывая сказанное, хотим понизить твою классность, до такого вот уровня. Но нас, в связи с этим предложением, очень беспокоит вопрос твоего возможного ухода из коллектива. Мы очень надеемся, что ты не уйдешь и просим тебя не уходить»
И в это же время кто-то из членов коллектива предложит такое «Мы все помним как позавчера наш коллега В. в ответственейшей ситуации, совершил практически невозможное и спас положение коллектива. Несмотря на то, что В. еще молод, и всего третий месяц работает в нашем коллективе, предлагаю повысить его классность до такого вот уровня».
При чем, на практике, уж поверьте мне хоть в этом, такие ежемесячные собрания проходят в подавляющих случаях в доброжелательной и спокойной обстановке. Но как рассказывали мне участники: в первые месяцы, пока коллектив не выработает объективного отношения к оценке каждого своего соратника – обсуждение вызывали внутреннее напряжение и тревогу в душе каждого члена коллектива.
Кстати подтверждение правомерности, объективности и большей справедливости именно ахроматического способа оценки ценности работника я нашел и в книге пропагандируемой на предложенном г-ном Цзяном сайте. Там оказалась целая библиотечка из книг западных авторов, описывающих такие стороны организации бизнеса, о которых в отечественной науке даже и не упоминали. Ссылаться буду на Т. Питерс, Р. Уотерман. «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» Издательство: Вильямс, 2004 г. (потому как скажу честно, только ее успел прочитать). То, что я читал, посвящено в основном психологии, но базирующиеся на основе достижений этой науки выводы о причинах успехов самых известных компаний Америки впечатляют. Так вот эти авторитетные американские авторы тоже выступают в мою поддержку, утверждая, что формальные: уровень образования, официальные удостоверения, внешний вид, слова и даже высокопарные утверждения мало значат для истинной оценки. Главное для правильной оценки— дела (которую, кстати, никто лучше не сделает, чем ежедневно работающие рядом единомышленники), а не формальные данные. Они пишут «…Общаясь с людьми, мы тщательно подбираем слова, однако наши поступки говорят сами за себя. Оказывается, невозможно постоянно всех обманывать. Окружающие расшифровывают смысл наших самых незначительных поступков. Люди достаточно умны для того, чтобы не доверять тем словам, которые в чем-то расходятся с делами.» На лицо явная поддержка моей позиции.
Выборность - все это проходилось в колхозах в первые годы советской власти. В старых фильмах о том периоде ярко показаны все недостатки.
/С одной стороны все начинают заниматься выборами и никто - работой.
/Т.к. выбирает коллектив, то председатель, или создает группу приверженцев,… или будет сидеть тихо,… или его переизберут.
Почему вдруг коллектив людей собравшихся для выполнения важных, на их взгляд, задач должен бросать работу и заниматься выборами? Перевыборы или подтверждение полномочий руководителя коллектива, при ахроматических отношениях, в первичных коллективах, проводятся ежемесячно. Это происходит, как правило, в первый рабочий день каждого календарного месяца. Из бесед с руководителями первичных коллективов знаю, что даже те из них, чей авторитет в коллективе со временем стал общепризнанным – перед такими собраниями всегда волнуются и переживают. Может потому, что остальные члены коллектива на таких мероприятиях не только дают советы, но и порой настойчиво рекомендуют применять, то с чем руководителю по каким либо причинам соглашаться не хочется. Особенно волнуются перед собранием руководители инициативные, предпочитающие находить нестандартные решения проблем.
Кстати раньше и здесь я веду речь только о первичных коллективах, т.е. о руководителях низшего звена управления. Если говорить об управлении ахроматическим предприятием в целом или об объединении таких предприятий, то там предусмотрены другие критерии (есть способы избрания на конкурсной основе и есть возможность назначения). Совет руководителей предприятия при ахроматической организации играет существенную роль, а из выше сказанного понятно, почему при постоянном численном составе его персональный состав подвержен ежемесячным изменениям, особенно в первые месяцы становления предприятия. Руководитель ахроматического предприятия =сидеть тихо= не будет по той причине, что он ответственен за достижение такого уровня развития предприятия, которое он наметил сам, а члены коллектива предприятия согласились с возможностью достижения этого уровня.
Еще раз, кстати, очередное подтверждение прогрессивности подобных подходов я нашел в уже цитируемой книге: «Разгадка удивительно проста…Успешные компании демонстрируют нам очень важный урок: необходимо создавать такие условия, в которых позитивная самооценка работников могла бы постоянно закрепляться. Большинству сотрудников в таких компаниях дают возможность почувствовать себя победителями……В таких компаниях сотрудники в основном выполняют свои планы, потому что эти планы составлены (часто самими сотрудниками) именно так, чтобы их можно было выполнить.» Ну а в ахроматических предприятиях не только в основном, а буквально все планы составляются самими сотрудниками.
• >/Каждый человек разумен, но толпа тупа. Более 5-ти человек уже толпа. Пытаться действовать с ними по принципу "они разумные люди, поймут" бесполезно. А сильного руководителя не любят.
• /Короткий срок переизбрания приводит к тому, что наиболее способный руководитель не может строить далеко идущие планы - ведь он не сможет их реализовать.
• /Самый реальный способ управления - "мы посовещались и я решил".
Т.е. Ваше мнение учтено, но сделаем так... По Вашему принципу каждый может управлять, история уже доказала, что это не так.
Сколько ни бейся, кухарка не сможет управлять государством.
Эти Ваши выкладки базируются на обобщении в основном западного, а в какой то мере и отечественного рационального опыта. В это же время философия Ахроматизма учит, что в наше время, путь рациональный, основанный на логике – ведет в тупик. Ахроматическая теория и имеющаяся практика действительно демонстрируют, что коллектив разумен. Разумен если он не логическим разумом, а душевным, интуитивным чувством принимает общую для своего коллектива цель и пытливо ищет способы достижения такой цели.
Короткий срок переизбрания никаким образом не связан с короткими сроками пребывания в должности руководителя первичного коллектива (хоть в первые месяцы после формирования чехарда в смене руководителей бывает).
Соглашаясь с Вами в том, что кухарка не может управлять государством, призываю Вас согласиться и с моими доводами о том, что, возможно, управлять коллективом работников кухни кухарка станет не хуже, а лучше высококлассного менеджера, постигшего все последние достижения науки управления.
Кстати много подтверждений моей, а не Вашей позиции в отношении рационального и чувственного (душевного) нашел в цитируемой книжке. На моей стороне даже такой корифей как Нобелевский лауреат Герберт Саймон: «Нам кажется, что главным в менеджменте выступают отношения “руководитель–подчиненный”, представление о руководителе как о “начальнике” и вытекающий отсюда вывод о том, что руководитель отдает распоряжения, а подчиненный их выполняет. За всем этим стоит угроза наказания в случае невыполнения. Чем больше доминирует такая концепция управления, тем меньше внимания руководитель уделяет насущной потребности работников быть победителями. Более того, Скиннер доказывает, что повторное негативное закрепление — это плохая тактика. Она не дает желаемого эффекта.». «Наше левое полушарие, склонное к воображению и символизму, имеет по меньшей мере такое же значение, как и рациональная, дедуктивная правая половина мозга. Мы отчаянно нуждаемся в том, чтобы наша жизнь была осмысленной, и готовы пожертвовать очень многим в пользу тех организаций, которые помогут найти им этот смысл. В то же время нам нужна независимость,
чувство того, что мы сами распоряжаемся своей судьбой, а также возможность выделиться среди других»…
Цитируемая книга вышла только в 2004 году, а Копачев уже в 1975 году писал о преимуществах такого подхода, и в его книжке изданной в 2000 году приводится пример того, как в малограмотная, не имеющая представлении об особенностях работы полушарий мозга женщина, работающая в 1986 году в составе ахроматического коллектива, позже вспоминала, что в тот период она была счастлива (!) и даже впервые в жизни «зауважала себя». Ей трудно было выразить свое состояние словами, но оно было обусловлено именно возможностью свободы душевного выбора! (Приводя здесь годы публикаций, объективности ради, должен признать, что в США Т. Питерс публиковался уже начиная с 1984 года).
В итоге все сказанное приведет к тому, что в данной формации будут работать серенькие-средненькие люди. Будут обеспечивать себя, но чудес не покажут. Данная система служит тому, что наиболее профессиональные кадры уйдут и станут полноправными владельцами бизнеса. … В итоге мы приходим к тому, что система будет внедряться (если будет) для "серых" и "черных" воротничков. А от них подвигов не ждите.
Факты применения ахроматических отношений свидетельствуют об обратном. Не только = серенькие-средненькие= , но даже и явные изгои общества попадая в атмосферу ахроматических производственных отношений находят способы =показать чудеса= в реализации намеченных ими производственных задач. Об этом, топике, на 1 странице я довольно пространно рассказывал о таких фактах, описывая работу ахроматического коллектива молодого арендатора сада. Я приводил факт. Вы факту не верите. Дело Ваше.
Утверждение, что =наиболее профессиональные кадры уйдут= на практике тоже демонстрирует обратное. Наиболее профессиональные кадры, когда воочию видят результаты работы людей мало профессиональных, но организованных непривычно, приходят и просятся дать им возможность поработать на этих принципах. Эти вновь пришедшие профессионалы в первичных коллективах стимулируют дополнительный подъем и быстро приобретают высокие оценки своей квалификационной классности.
Углубление же в области которые не соприкасаются с работой, не имеет смысла, является некорректным и посягает на таинство и неприкосновенность частной жизни. Вы не имеете права указывать, как человеку жить вне рабочего коллектива. А именно это и происходит, т.к. повышение денежно/материального вознаграждения за труд происходит не только за трудовые качества, но и за трудно оцениваемые душевно/духовные. К слову... Происходит нарушение сразу нескольких положений Конституции, говорящих о неприкосновенности личной жизни и т.п.
Здесь явное передергивание. Я постоянно вел беседу именно об отношениях внутри рабочего коллектива. О том =как человеку жить вне рабочего коллектива= я не сказал ни слова. По поводу сложности анализа = трудно оцениваемы душевно/духовных= мной приведено довольно подробное описание варианта такой оценки чуть выше. Здесь думаю, будет уместно рассказать и о жизни этих людей вне рабочего коллектива. Дружеские, похожие на родственные отношения, которые возникают между членами первичного ахроматического коллектива, приводят к тому, что и вне работы эти люди начинают дружить семьями, а на работе обсуждать с коллегами свои домашние дела и проблемы. О каком таком нарушении Конституции Вы ведете речь применительно к такому положению вещей?
Задача руководителя сделать так, чтобы исключить ненужные трения и направить энергию в нужное русло. Типичная оценка (кстати именно такой подход свойственен для западных корпораций, где в первую очередь ценится соответствие стандартам) - "Я понимаю, что ты ценный сотрудник, но опаздывать на работу нельзя никому. Если это будет продолжаться, то мы вынуждены будем с тобой расстаться."
В этой оценке с подходом западных корпораций я категорически не согласен. В ахроматическом коллективе, где каждый работник сам ведет учет своего пребывания на работе, руководитель или коллеги могут даже не поинтересоваться у опоздавшего или не явившегося на работу, почему он так поступил. И производительность таких коллективов не меньше, а гораздо выше традиционных. К слову, выше я приводил мнение так превозносимых Вами западных ученых о пагубности для производства угрозы наказания подчиненного начальником. Да и в цитируемом Вами Дзен-буддизме утверждается, что нагнетание напряженности, чревато снижением результативности, а использовать позитивное закрепление, в делах равноценно тому, что плыть по течению!
Рассматривая развитие современного бизнеса:
/когда ТОП-менеджмент до 70% своего рабочего времени проводит вне стен фирм (на Западе это обычное явление);
/когда значительная часть персонала работает удаленно- даже з/п получает через системы электронных платежей;
/когда персонал в рабочее время до предела загружен и между собой не общается вообще - для фирм Москвы обычное явление;
/когда часть персонала работает в режиме аутсортинга;
/когда часть персонала работает неполный рабочий день;
/когда часть персонала работает в смену и друг с другом не пересекается;
/и т.д. и т.п.
Как Вы тут будете оценивать их духовные качества?
При помощи анкетирования и детектора лжи?
Для большинства из приведенных Вами примеров Копачев разработал способы организации ахроматического производства. Для других случаев эти способы не сложно разработать исходя из принципов организации ахроматического производства. Описывать их я здесь не стану, не потому, что хочу затормозить их распространение. Я, как и Копачев искренне желаю максимального распространения способа, как в стране, так и за рубежи.
Причина в том, что я не желаю повторять ошибку покойного. Он, в свое время подробно, с выкладками и обоснованиями пытался донести преимущества ахроматической организации до тех советских руководителей и специалистов, которые по статусу были призваны внедрять в производство и структуру все новое и перспективное. В результате эти руководители, слегка удивившись как такие умные соображения могли прийти в голову явному пустышке (живущему в глубинке и способному только с трудом передвигаться по дому), решали использовать их в угоду очередным политическим лозунгам, приспосабливали для решения совсем не ахроматических целей и в результате только испохабили отличные идеи. Я имею в виду «открытые» передовыми советскими экономистами и не давшие ожидаемых результатов: бригадный подряд, и внутренний хозрасчет, и арендные отношения.
Ахроматические отношения непревзойденны только при использовании их в ахроматических целях!
Вот и Вы, тоже расспрашивая об особенностях ахроматического производства, в то же время безапелляционно уверены, что = единственное решение - это создание системы мотивации- вариации "сдельщины", контроль и встраивание их в конвейер для того, чтобы им не было времени для прений и лишних размышлений.= Я же, в свою очередь, непоколебимо уверен, что если ахроматические способы организации производства попытаться приспособить для реализации идей заложенных в этом Вашем утверждении – они не только не дадут ожидаемых результатов (хоть их и предсказывают авторитетные авторы западных течений), но и будет испохаблена сама идея, под которой будет подаваться новшество.
Вывод из всего сказанного в этом письме хочу сделать следующий. В цитируемой мной книжке авторы рассказали о том, что все выдающиеся компании Америки, стали выдающимися, только потому, что они не захотели идти по научно обоснованным, очевидным с позиций логики путям развития своего бизнеса. Рассказали, что лучшие умы психологии установили в деле повышения результативности труда, жизненно важную необходимость для современного общества в уходе от принуждения к свободе выбора исполнителем своей роли. Ни на йоту не сомневаюсь в том, что отечественные способы организации производства значительно уступают передовым западным способам. Но поскольку ахроматическая организация производства имеет отличия, схожие с отличиями в организации лучших компаний Америки, поскольку ахроматическая система разрабатывалась с учетом особенностей менталитета наших граждан – на сегодня это лучшее из того, что стоит применить в России. Раньше такая моя уверенность базировалась только на утверждениях Копачева и личном опыте, а теперь эта уверенность подкреплена еще и выводами американских ученых!
_______________
С уважением
Петрович
|
Вход
Регистрация
Правила
FAQ
Поиск
Добавлено: 01.02.06 23:54 
