Управление в сфере услуг и производства

Вот именно, в "решении проблемы" программно-целевой метод построения структур управления, базирующийся на построении так называемого "дерева цели", детализации цели, составлении последовательно-параллельного план-графика достижения цели и т.п. до сих пор достаточно эффективен и с успехом применяется, о чем я и не забыл заметить. Но, что касается управления крупным бизнесом с множественностью целей, данный подход приводит к реальным потерям и не оправдывает своего применения. Практически сложился, как я его называю, ресурсно-проектный метод в формировании структур управления крупными холдингами. На этом же подходе полностью или частично формируются математические модели бизнеса. Суть этого метода заключается в построении структуры управления отражающей строение капитала /активов/, структуры решаемых задач и в структурировании бюджетирования и учета в разрезах проекты и структура активов. Проще говоря, на сегодня в крупных холдинговых компаниях есть компания - девелопер, компания - лизингодатель, компания - трейдер и компания - банк или в худшем случае казначейство /чем не зеркалное отражение структуры активов баланса?/. В матрицу данной структуры закладывается структура управления проектами и объем всему этому придает структура управления бизнес-средой. И весь этот объемчик математически прописывается во времени и в пространстве. Отсюда и планирование, и учет, и детализация структур со штатами и функционалами. И когда вся эта прелесть построена на рыночности внутрихолдинговых отношений, объявляются и оутсорсинг, и мотивационные модельки, и т.п. Прелесть этой цацки в открытости структуры, она как безболезненно теряет низкоэффективные, убыточные элементы, так и поглощает и создает высокоэффективные. Этот подход в управлении крупным бизнесом не "вышел" из программно-целевого, а сглотнул его, оставив ему решение по формированию структур управления лишь отдельными проектами.

_________________
и будет счастие Вам

Хм... Уважаемый Савва, интересно, а чем мой алгоритм отличается от вашего?

Имеем буржуина, бизнес коего разросся до такой степени, что управлять им в линейном стиле стало невозможно (бывает :) У меня было парочка таких клиентов коим строили холдинговую структуру).

И так, задолбавшись крутиться и решать множество разноплановых вопросов, наш буржуин:
1. Установить цели организации
Принимает решение, что пора разбить управление на множество суверенных СХП

2. Разработать структуру управления
Разрабатывает холдинговую структуру с девелоперами и т.п.....

3. Распеределить полномочия и ответственность
Каждому подразделению холдинга ставиться своя задача, свои функции, управление и т.д. и т.п.

4. Организовать прохождение информационно-управленческих потоков
Организует взаимосвязь между подразделениями, организацию внутренних потоков делегирует назначенным вождям подразделений.

5. Организовать контроль
Организовует учет и контроль за деятельностью подразделений и идет спать.

В принципе я не вижу радикальных отличий в вашей системе и описанном мной алгоритме.

"Управление многими подобно управлению немногим. Это вопрос разделения сил. Введение в бой многих подобно введению в бой немногих. Это вопрос формы и названия" (с) Сунь Цзы "Искусство войны"

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

savva77
Мы очень рады, что Вы решили нас посвятить в таинства управления холдинговой структурой, но при чем тут это?
Начинатель темы просил сравнить две примерно одинаковые по своим ТТХ организации из сферы производства и услуг. Разговор про холдинги совершенно из другой оперы. У него разделение идет по принципу деления на услуги/производство/торговля, а Вы делите по принципу величины организации и сложности структуры.
В Вашем знании предмета никто не сомневается (вспоминаю наше прошлое общение ), но, быть может, перейдем ближе к телу?
Или стоит ветку отдельную выделить - что-нить типа "Управление холдингом?"

_________________
Пусть Путь Ваш освещается Светом Души Вашей!

Александру Горшунову - Суть не в форме - технологии структурирования бизнеса, суть в содержании - принципах, подходах лежащих в основе этого структурирования. Программно-целевой и ресурсно-проектный подходы имеют достаточно принципиальные различия, кои я и пытался изложить описав ресурсно-проектный подход, полагая известность Вам программно-целевого.
"Czyan"у - осмелюсь предположить, что развернутый ответ г-же "Favoritka" не является "флудом".

_________________
и будет счастие Вам

Как на меня, то это вопрос разделения сил. Суть алгоритма при изменении подхода не меняется, а меняется лишь структура распределения объектов управления.
Это примерно, как есть маркетинг который есть ориентация компаниии на рынок и тут появляется брендинг, что есть тоже самое толко с концентрацией на товарную марку. Содержание то алгоритма одна и та же, но брендисты при этом находят радикальные отличия и небывалые примущества брендинга перед маркетингом.

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

И да, и нет. Действительно, при изменении подхода к решению задачи - формирование структуры управления изменяется результат, вместо каши образно получился супчик. Но это не те отличия как в маркетинге и брэндинге /не совсем верная аналогия/. Маркетинг наука о рынке, брэндинг наука об управлении рынком. Обе важны и нужны, вторая без первой никуда, ибо сначала маркетинг, а затем брэндинг. Здесь несколько иное. Программно-целевой метод решает более узкий круг задач, он и ранее то использовался в рамках более всеобъемлющего линейно-функционального метода управления и никогда не использовался как общесистемный метод. В этом смысле ресурсно-проектный метод пришел на смену скорее линейно-функциональному. В рамках программно-целевого метода структура зиждется на достижении некоей конкретной цели фактически не структурируя издержки, ресурсно-проектный метод это прежде всего управление издержками и активами, эффективностью использования собственности. Иначе говоря цель ничто, поступательное движение всё.

_________________
и будет счастие Вам

Хм... Как на мой хлопский розум, то это масло маслянное.
Кто сказал, что в рамках програмно-целевого метода не учитываются и структурируются издержки?

Но движение без цели это самое бесцельное занятие в мире

_________________
С уважением,
Александр Горшунов

Если по-русски...
Мы говорим про процессное предприятие и имеющие дискретный цикл.
Потом понимание этого перенесли на структуру управления.
Но...
Сейчас любое предприятие имеет смешанный тип (и стиль управления) - часть отделов имеет дискретные задачи (то есть от достижения одной цели до другой, цели разнятся - типично - отдел маркетинга) и процессный (постоянное производство какой-то одной работы - например, охрана завода).
А вот комбинация этих стилей у разных предприятий различна по причинам, отмечавшимся ранее.
Итого.
Мы сделали круг и вернулись к началу разговора.

_________________
Пусть Путь Ваш освещается Светом Души Вашей!

Начну с конца. Слава Богу в И-нете все ходы записаны. Никто не говорил о бесцельном движении, речь шла о "поступательном движении" о расширенном воспроизводстве - именно это является основной целью бизнеса, а не производство какого-то конкретного товара или услуги, занятие лидирующего положения в отрасли и т.д. - все это лишь средства.
Да, действительно в рамках программно-целевого метода издержки учитываются и структурируются, но учитываются и структурируются не в соответствии со строением структуры управления, а в соотвтетствии с определенными статями расхода, в рамках ресурсно-проектного подхода структура управления формируется изначально в соответствии со статьями расхода. согласно существующей структуризации используемых ресурсов в результате удается сконсолидировать издержки по конкретному ресурсу в рамках конкретной структурной единицы, очистить доходность по проектам от рыночной доходности по каждому виду ресурса в отдельности обособив эту доходность в соответстующих структурных единицах. В результате подразделение по управлению проектом, рассчитавшись по рыночным ценам за недвижимость, оборудование, оборотный капитал, сырьё с соответствующими структурными подразделениями видит результат именно своей деятельности.

_________________
и будет счастие Вам

Теоритически концепция понятна. А на практике как это выглядит?
Каждое подразделение по управлению проектом имеет "свои собственные" ресурсы? Например бухгалтера или снабженца?
Или мы говорим о рассчетном подходе? При котором один бухгалтер приходится на несколько подразделений, а при расчете результата каждого подразделения мы искуственно "делим" этого бухгалтера.

Ведь получается чтобы управлять расходами по этой концепции надо иметь строгоподчиненный (лучше включенный в подразделение) ресурс. Но, как правило, предприниматели нанимают одного бухгалтера для нескольких проектов или несколько - для нескольких (зависит от объема работ). В этом и есть экономия.