Михайло писал(а):
Много воды утекло... А поменялось не так много...
Сейчас инициируем проект вывода цеховых служб механика и энергетика из подчинения администраций цехов.
Посмотрим, что из этого выйдет. По мне, основные риски этого проекта заключаются в некомпетентности управленцев и низкой квалификации ремонтных служб.
Сталкивался я с подобной компанией, т.е. 1. очень крупной, 2. государственной 3. имеющую еще советскую историю. Для реорганизации мы использовали адаптированную технологию ССП (систему сбалансированных показателей). Использовалась она потому, что она разработана на опыте крупнейших корпораций и потому что довольно разумна. А адаптировать ее нужно потому, что она придумана для коммерческих корпораций, заинтересованных исключительно в прибыли.
Главная проблема таких предприятий в том, что они уж слишком "бывалые": сотрудники привыкли отсиживаться в своих каморках-подразделениях, не привыкли коммуницировать друг с другом и решать совместные проблемы, вследствие этого имеют не очень широкий профессиональный кругозор. К тому же, самые квалифицированные сотрудники давно ушли в бизнес, а молодых сотрудников приходит мало.
Для реорганизации обязательно нужно учить и переучивать сотрудников, повышать их квалификацию, но людей старшего возраста не особо то и поучишь. Поэтому неосторожные попытки организационных изменений встречают жестокое сопротивление, прямо как в 1812 году
Так что, если задумали реорганизацию, готовьтесь годам к 10 огромной, кропотливой работы.
Первое, что нужно сделать - это наладить стратегическую коммуникацию по горизонтали по принципу "подобное тянется к подобному". Лучше всего в форме регулярных собраний служб различных подразделений (кстати, квалифицированные пожилые сотрудники любят собрания). Из наблюдений на этих собраниях постепенно и аккуратно формировать структуру новых подразделений, если это необходимо.
Второе - обратить внимание на подготовку молодой смены - помочь профессиональным колледжам, открыть программы помощи молодежи. Именно молодое поколение, восприимчивое к знаниям, через 5 лет будет определять организационное развитие предприятия. Карьеру способной молодежи устраивать стремительную, чтобы лет за 5 многие оказались в помощниках у высоких руководителей и учились, учились.
Третье - обучение. Массовое взаимное обучение. Как правило, от более пожилых - к более молодым. Приглашать опытных преподавателей для составления программ обучения, посылать на курсы повышения квалификации, и т.п. Кстати, большое количество заместителей - признак не очень высокой квалификации каждого из них, поэтому менять их тоже надо осторожно.
Еще проблема: обученные профессионалы могут просто уволиться ради более прибыльной работы в бизнесе, так что зарплата должна соответствовать, и должна расти в соответствии с их квалификацией. А для этого нужно запланировать массовый рост зарплаты в будущем, а это уже касается интересов заказчика - государства. Т.е. все планы нужно непременно согласовывать с ним, а это само по себе огромная засада.
И так далее, там много всего. При этом, все должно делаться не просто так, а имея в голове некоторый план, т.е. обучение тоже должно быть целесообразным и результативным. И только на фоне всей этой деятельности, по крупицам собирая информацию, можно шаг за шагом проводить организационные изменения. В общем, иногда приходит мысль, что легче создать новое предприятие с нуля, чем переделывать старое )
Вход
Правила
FAQ
Поиск
Добавлено: 02.10.09 22:30 
Оля! А что мешает тут аналогичную тему сотворить (правда не гарантьирую, что и она уйдет в сторону)?
